Ситуационные задачи 44-56
Ситуационные задачи 44-56
44. Выбор стратегии международного маркетинга
Хелен Бити была вице-президентом отдела стратегического планирования на средней американской фирме, расположенной в штате Луизиана. Ее компания продавала контрольное компьютерное обеспечение для химической обрабатывающей промышленности, включая фармацевтические компании. Она знала, что в Венгрии химическая и фармацевтическая отрасли промышленности наиболее жизнеспособные и входят в число отраслей с наибольшим потенциалом. Продукция, которую она собиралась предложить венграм, дала бы возможность осуществлять более жесткий контроль качества и помогла бы свести к минимуму возможные потери в процессе производства.
Политические и экономические изменения, происшедшие с конца 1989 г. во всех странах Восточной Европы, застали ее компанию врасплох. При обычных условиях международная стратегия фирмы включала бы в себя медленный, осторожный анализ рынка и при обнаружении в стране потенциала компания вышла бы на рынок посредством экспорта. После проверки товара на соответствие его технических параметров требованиям рынка компания продавала бы его венгерским оптовым покупателям. Вряд ли фирма была бы вовлечена на рынок в большей степени или взяла бы на себя больший риск.
Однако наблюдаемые ею происходящие в стране политические, экономические и культурные изменения и та скорость, с которой они случались, — не говоря уже о скорости, с которой конкуренты завоевывали венгерский рынок (некоторые из них создали в прошлом году ряд совместных предприятий), — все это заставило Хелен поверить, что пора подумать о новой стратегии для ее компании. Она волновалась, что их традиционный подход к международному маркетингу может оказаться слишком узким и слишком запоздалым.
Однако она не была уверена, насколько стабильной окажется ситуация в Венгрии. Если все вернется на круги своя, то рыночная возможность исчезнет, и компания, поспешившая со своим выходом на рынок, рискует потерять все. С другой стороны, было бы желательно как можно раньше завоевать быстро меняющийся, потенциально доходный рынок. Хелен надеялась, что поскольку напряженность между Западной и Восточной Европой ослабла, то деньги, тратившиеся раньше на оборону, будут вкладываться в производство промышленных и потребительских товаров и, следовательно, отрасли, в которые она собирается продавать свою продукцию, получат прибыли. А поскольку СЭВ потерял свою значимость, то в дальнейшем Венгрия сможет импортировать больше товаров, произведенных в США, ввоз которых ранее был запрещен.
Хелен поделилась своими мыслями с президентом компании, который попросил ее провести анализ, чтобы выбрать стратегию выхода на венгерский рынок.
• Вопросы и задания
1. Какие основные факторы вы включили бы в анализ такого рода?
2. Какую концепцию международного маркетинга вы порекомендуете американской компании?
3. Предложите компании стратегию выхода на венгерский рынок.
4. Какие ограничения и препятствия могут усложнить выход компании на зарубежный рынок?
45. Программа маркетинга фармацевтического
предприятия
Основная цель, стоящая перед фирмой «Фармацевт», заключается в закреплении на петербургском рынке товаров первой линии А (витаминные комплексы) и увеличении ежемесячного объема продаж данных товаров в течение трех месяцев как минимум в два раза.
Вторая цель состоит в выведении на рынок товаров двух новых линий — В и С.
Целевым сегментом рынка, являющимся объектом маркетинговых усилий для этих двух линий, выбраны женщины старше 35 лет, в основном работающие и имеющие семью и детей.
Помимо офаниченности финансовых ресурсов достижение данных целей осложняется дополнительными обстоятельствами:
а) фирма вынуждена решать разноплановые задачи, которые требуют использования разных маркетинговых стратегий, обеспечивающих углубленное проникновение на рынок по товарной линии А и выведение на рынок двух новых товарных линий;
б) вопреки сложившимся правилам фирма выводит на рынок не отдельные товары, а целые линии;
в) фирма не имеет достаточного маркетингового опыта работы на широком потребительском рынке. Завоеванный фирмой положительный имидж в отдельных медицинских кругах требует значительных усилий для перенесения его на потребительский рынок.
Традиционно в качестве первого шага в выборе стратегий маркетинга принимается решение, какую из четырех общих стратегий деятельности фирма намерена проводить в жизнь, другими словами, следует решить, собирается ли фирма продавать:
• имеющееся изделие на существующем рынке;
• имеющееся изделие на новом рынке;
• новое изделие на существующем рынке;
• новое изделие на новом рынке.
По предварительным оценкам, у имеющегося изделия на существующем рынке при эталонных затратах (100\%) вероятность успеха 50\%. Соответственно по каждому следующему варианту при значительном росте затрат вероятность успеха снижается. Эти цифры могут варьироваться в зависимости от регионов, от специфики товарных рынков, но для развитых рыночных стран эти параметры могут меняться в сторону снижения издержек и роста вероятности успеха. Однако порядок соотношений остается прежним.
Был сделан вывод, что наиболее экономичными и наименее рискованными являются товары первой линии А. Исходя из здравого смысла, опыта внедрения новых товаров и разного рода информации, полученной как путем кабинетных исследований, так и полевых (уже есть доброжелательные отзывы о некоторых товарах линии), можно сделать вывод: лидером является первая линия А, т.е. наибольшие усилия следует направлять на нее. Под усилиями понимаются не только количественные величины: затраты, объем рекламы и т.п., а прежде всего вся интеллектуальная часть маркетинговой деятельности (углубление исследований, уточнение и формулировка мотивов, усилие взаимодействия с врачебной средой, нахождение путей углубления проникновения на рынок и т.п.).
При выборе линии лидера и товара-лидера представляется важным исходить не из величины продаж, а из того, насколько формируемый образ линии и товара соответствует миссии фирмы. Правильно осуществив выбор, можно успешно формировать образ фирмы или ее позицию на рынке. Так, миссия, выраженная в лозунге Качество для здоровья, материализуется в привлечении покупателей через образ товара, который более соответствует этой миссии, или его проще всего позиционировать.
С учетом этих обстоятельств дальнейшие исследования ориентированы на использование стратегии с наличием товаров-лидеров.
При выборе товара-лидера первой линии (А) целесообразно учитывать следующие критерии:
• высокую корреляцию образа товара (уже сформировавшегося или который достаточно легко сформировать у потребителя) с желаемым имиджем фирмы;
• способность товара-лидера линии А стимулировать сбыт товаров второй и третьей линий (например, при схожести целевых сегментов);
• долю и динамику продаж товаров, составляющих первую линию.
Во второй линии (В) выделение товара-лидера признано нецелесообразным, поскольку ее можно рассматривать как единый комплексный товар. У товаров этой линии одинаковы целевые сегменты рынка, близки мотивы покупки и мотивы отказа от использования.
При выборе товара-лидера линии С необходимо учитывать, что на рынке существует отрицательное отношение к препаратам аналогичного назначения, вызванное и чрезмерно интенсивным маркетингом, и неправильным их применением. Наличие отрицательных установок подтвердили проведенные исследования. В этой связи представляется, что удачным способом преодоления негативного отношения части рынка и выведения всех товаров данной линии будет выделение в качестве товара-лидера препарата № 4, поскольку к средствам этого типа на рынке не существует заметных отрицательных установок.
В соответствии с поставленными целями работы и с учетом финансовых и временных ограничений была подготовлена и реализована программа сбора и анализа информации. Она включала проведение полевых исследований, а также анализ вторичной информации.
Программа осуществлялась в два этапа. Первый этап: сбор и анализ информации для разработки маркетинговой стратегии по линии А, второй — по линиям В и С, а также выработка общей взаимосвязанной политики в отношении всех трех линий.
На первом этапе, который приходился на июль—август 1996 г., перед поступлением в продажу товаров линии А, был проведен ряд последовательных исследований, носивших преимущественно качественный характер. Основные цели этого этапа заключались в получении данных, необходимых для уточнения целевых сегментов рынка, выявлении установок и мотивов потенциальных потребителей, обосновании товара-лидера в первой линии. Каждый шаг исследований — это интервью с представителями различных сегментов по определенным схемам, оформленным в виде анкет, в которых много открытых вопросов (вопросов, при ответе на которые респондент может свободно рассуждать и давать пространные ответы, не ограничиваясь определенными вариантами ответов). Интервьюер в свою очередь мог задавать дополнительные вопросы, делать уточнения в зависимости от ответа респондента. Это позволило, не навязывая опрашиваемым своих суждений, выявить мнения, отношения и выяснить причины сложившихся убеждений. Наряду с открытыми вопросами анкеты содержали и закрытые вопросы, после ответа на которые интервьюер обычно просил респондента дать разъяснения по поводу выбранного им варианта ответа. Все сказанное опрашиваемым заносилось в анкету. Исследование было разбито на несколько шагов.
Первый шаг носил общий характер, т.е. были охвачены все сегменты рынка (для всех семи витаминных комплексов линии А). Интервью проводились на улицах, в женских салонах, парикмахерских, в клубах и других местах. Было опрошено 120 женщин. Анализ позволил выявить определенные тенденции и сделать вывод о наличии большого потенциального рынка для товаров линии А, для завоевания которого требуется прежде всего продуманная коммуникативная политика.
Второй шаг заключался в проведении опроса в аптеках по специально составленной анкете для провизоров (фармацевтов). Он позволил узнать, что именно рекомендуют работники аптек конечным покупателям в категории препаратов линии А и чем они при этом руководствуются. Опрос также дал возможность узнать, какие препараты пользуются наибольшим спросом, и выяснить неудовлетворенный спрос.
Третий шаг. Был проведен опрос беременных и кормящих матерей. Было опрошено 50 человек. В основном интервью проводились в женских консультациях в разных районах города, на улицах, где были опрошены женщины, недавно родившие детей. Результаты этих глубоких интервью, а также предыдущие шаги исследования полностью подтвердили выдвинутую гипотезу о лидере данного комплекса и позволили сделать ряд интересных выводов для выработки коммуникативной стратегии фирмы.
Четвертый шаг заключался в сборе и анализе вторичной информации, которая позволила более детально представить рыночную конъюнктуру. Были проанализированы журнальные и газетные статьи, фармацевтические публикации и др., а также изучен ассортимент препаратов данного направления в аптеках.
Важное значение при получении информации для разработки программы маркетинга имела беседа-семинар со специалистами в области данных препаратов. Полученные данные дали обширный аналитический материал для разработки решений не только по линии А, но и по линиям В и С.
На втором этапе исследований изучалось положение по товарам В и С.
Этот этап также был разбит на несколько шагов.
Первый шаг. Сбор и изучение вторичной информации: журнальные публикации, конъюнктурные обзоры, рекламные материалы других фирм, статистические источники по исследуемым рынкам. Проанализирован ассортимент конкурентных фирм.
Второй шаг. Беседа с экспертами по препаратам линий В и С. Полученная информация позволила уточнить такие важные вопросы, как особенности потребителей по каждому направлению, что помогло четче определить целевые сегменты по каждому препарату, особенности отношений потребителей (заблуждения, сложившиеся стереотипы), основные достоинства состава каждого препарата.
Третий шаг. Проведение серии фокус-групп, которые позволили выявить особенности восприятия, отношения различных групп потребителей, а также явились источником по генерации различных идей и инструментом по проверке и перепроверке гипотез.
Было проведено девять фокус-групп. Количество участников в группах колебалось от 8 до 12 человек. Учитывая сложность и многоплановость рассматриваемых вопросов, длительность проведения каждой фокус-группы составляла несколько часов. В фокус-группах участвовали женщины различных возрастов (от 17 до 60 лет), с различным уровнем дохода.
Четыре фокус-группы были проведены по товарам линии В и четыре по товарам линии С, последняя фокус-группа была проведена одновременно по товарам двух линий. Целью этой фокус-группы была проверка выдвинутой гипотезы о целевой аудитории, на которую целесообразно направить основные маркетинговые усилия, — это женщины 35—55 лет со средним доходом. Для каждой фокус-группы был разработан сценарий ее проведения, в который были включены необходимые для исследования вопросы. При проведении фокус-группы допускались отклонения от сценария, дискуссии и споры между участниками в рамках сценария, которые давали интересную информацию.
Среди участников фокус-групп был проведен анкетный опрос отдельно по товарам линии В и линии С.
• Вопросы и задания
1. Считаете ли вы, что описанные в задаче маркетинговые исследования включали все возможные методы? Что вы можете предложить дополнительно?
2. Учитывая информацию, полученную в результате приведенных в задаче исследований, разработайте четыре составляющих комплекса маркетинга для предприятия «Фармацевт»: товарную, коммуникационную, сбытовую и ценовую политику.
46. Стратегия автомобильного гиганта
В июле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение, содержание которого следующее.
В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.
Вице-президент компании Ford заявил: «Грузовик, собираемый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.
Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, используемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14\%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.
Компания Ford уже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Ford намеревается закупать для них двигатели у других компаний.
Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.
Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.
С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25\% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80\% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.
Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Ford на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6\%,' хотя в 1980 г. она составляла 7\%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.
• Вопросы и задания
1. Какой вид глобальной стратегии использует компания Ford в описанной ситуации?
2. Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.
3. Какой способ расширения доли рынка использует компания?
4. Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в примере, описывающем деятельность компании?
47. Старый товар — новый рынок
Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире поставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26\% рынка в Европе и США, а через год ее доля выросла до 36\%. Штаб-квартира компании и основное предприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия — в Швейцарии и Германии.
Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте — четыре типа изделий различного назначения. Компания, одна из немногих в мире, производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.
Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5\%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработавших деталей, так и установки на новых эскалаторах и конвейерах.
В настоящее время главная задача компании — проникновение на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Японии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30\% мирового рынка.
Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют пять достаточно крупных поставщиков пластиковых подшипников и роликов, двое из которых контролируют 60\% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.
Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей возникают в основном из-за культурных различий, затрудняющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.
Опрос покупателей показал, что главными параметрами, определяющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.
Выполнит ли компания задачу: за шесть лет довести свою долю на японском рынке до 30\%?
• Вопросы и задания
1. Какой способ проникновения на японский рынок вы бы порекомендовали компании и почему?
2. Предложите рыночную стратегию и разработайте позиционирование товара. Выявите важнейшие факторы, которые необходимо принять во внимание при этом.
48. Эффективный маркетинг залог рыночного успеха
фирмы
Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Фирма предлагает также обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потребителями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.
Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.
«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фирмы— английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Ее сбытовые центры расположены в более чем десяти странах мира, в том числе в США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьюторов в более ста странах мира. Она располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.
В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологическим превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда новшеств, например, системы впрыскивания горючего, блокировки колес при торможении, системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы «Автомаркет» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на инновационную деятельность компании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.
Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предоставляемых «Автомаркетом» услуг.
В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.
Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период ухудшения конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60—70-е годы.
В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой конкурентоспобности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.
Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться превосходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачивания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству, компании.
С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» (total quality control).
К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках запасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и деталей.
Основные характеристики этих потребителей.
• Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) --гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.
• Специалисты по ремонту (specialist repaireres) — гаражи и мастерские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.
• Владельцы парка автомобилей (fleet owners) — местные коммерческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.
• Быстрая подборка (fast-fit) — гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.
• Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) — независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.
• Независимые гаражи (independent garages) — небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».
• Розничные фирмы (retailers) — продажа запасных частей для автомобилей.
• Аварийные станции (breakdown organisations) — организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.
• Вопросы и задания
1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Ав-томаркет» и опишите их структуру.
2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.
49. Рыночные стратегии конкурентов
Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20\%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия для компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.
Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.
Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.
В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55\% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).
Кроме продукции компания предлагает обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.
За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16\% при увеличении продаж на 13\% за последний год.
Условия конкуренции на данном рынке
Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux, но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах:
• следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;
• промышленное приобретение относить на баланс компании;
• обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров.
Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и совместное предприятие General Electric — GEC). В Германии пристального внимания заслуживает Bosch — Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Однако за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, кроме того, и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.
В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.
Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.
Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.
В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.
Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.
Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.
Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.
Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.
Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.
Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет ей решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.
Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.
На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.
Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.
• Вопросы и задания
1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?
2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные преимущества? Как это отражается в позиционировании товара?
3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества торговых марок?
4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует компания Electrolux?
5. Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?
6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.
Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?
50. Совершенствование маркетинговой программы
Tegut — группа рознично-сбытовых и производящих фирм, работающих в сфере снабжения населения продуктами питания и прочими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях Федеративной Республики Германии — Hessen, Bayem и Thuringen.
Tegut— сравнительно молодая фирма, начало которой положил после Второй мировой войны отец нынешнего владельца. С тех пор она прошла путь от одной-единственной бакалейной лавки до разветвленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие группы взаимосвязанных торговых и производственных фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы увеличения суммарного оборота (в среднем 24—26\%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение года открывается три-четыре новых филиала) и реконструкция старых филиалов.
Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фирмами группы, соответствуют стандартам ЕС (в первую очередь стандартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм постоянно работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой информации и исследования на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и перспективных планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.
Основные стратегические направления дальнейшего развития:
• в географическом плане — страны Восточной Европы;
• в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента свежих товаров, в основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;
• в техническом плане — полная автоматизация системы складирования и доставки грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в данной области;
• в маркетинговом плане — дальнейшее развитие и частичное изменение имиджа фирмы, приведение его в наиболее возможное соответствие с представлениями покупателей об «идеальном магазине» и предлагаемом ассортименте товара.
Характеристика торговой сети «ha we ge». Эта фирма — одна из рознично-сбытовых сетей, входящих в группу Tegut. Помимо «ha we ge» в группу входят фирмы Okay и Top-Market, осуществляющие розничную продажу товаров. Фирмы-производители:
Kurhes-sische Fleischwarenfabrik (мясоперерабатывающая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном через специализированные отделы, объединенные в фирмы Fraiche Fachmetzgereien GmbH и Fraiche Gastronomic GmbH) и Becker's Brotkorb (комплекс хлебопекарен, продукция которых реализуется в упомянутых торговых сетях либо в фирменных магазинах).
53 филиала фирмы «ha we ge» (на август 1993 г.) предлагают ассортимент более чем 15 000 наименований различных продовольственных, парфюмерно-косметических, хозяйственных товаров и средств бытовой химии. Несмотря на широкий и разнообразный ассортимент, основное внимание, как уже отмечалось, уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных, глубокозамороженных, различных концентратов и т.п.). Торговые площади составляют (в зависимости от филиала) от 800 до 3000 м2. Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн. покупателей и привлекать новых покупателей, используются следующие средства рекламы:
• газетные объявления и реклама два раза в неделю (по понедельникам — 1/2 полосы, по четвергам — 1/4 полосы);
• более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн. экземпляров;
• цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырех-восьми страницах общим тиражом около 1,3 млн. экземпляров;
• рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов, находящихся в продаже;
• «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах кроме их обычных мест на полках.
Руководство фирмы «ha we ge» уделяет серьезное внимание рекламе и проведению маркетинговых исследований, выделяя на эти цели 1,2—1,3\% годового оборота фирмы. Решения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга. Однако принятие крупной программы всегда предполагает несколько путей ее осуществления, и это решение о конкретном пути претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетинговой программе, принимают непосредственно люди, от которых в дальнейшем будет зависеть ее успех, — руководители филиалов и их помощники.
Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая «мелочь» оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней уже имеющихся и потенциальных клиентов. Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:
| HWG | ® |HAWEGE| ® | HaWeGe| ® | hawege | ® | ha we ge|
Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на основании результатов анализа маркетинговой информации, который показал, что покупатели воспринимают «аршинное» название фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.
Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа специалистов «ha we ge» по маркетингу (т.е. позиционирование фирмы на рынке):
• «ha we ge» — торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую очередь свежими продуктами питания;
• «ha we ge» — солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не сниженным!) ценам;
• «ha we ge» — крупная фирма, однако уровень обслуживания в ее филиалах остался таким же, как «в добрые старые времена» (подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение небольшие магазинчики, торговавшие узко специализированным ассортиментом товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие постоянную клиентуру, что создавало «домашнюю» обстановку в магазине);
• «ha we ge» уделяет особое внимание экологической чистоте и безупречному качеству предлагаемых покупателям товаров;
• «ha we ge» идет в ногу со временем и использует в своей деятельности все последние достижения, позволяющие создать в филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить ассортимент, а также облегчить и повысить эффективность работы персонала.
Программа «ha we ge 2010». Именно на перечисленных принципах основывается осуществляемая фирмой программа «ha we ge 2010». Цель — выведение «ha we ge» на качественно новый уровень работы, наиболее полно соответствующий пожеланиям клиентов. Принятию программы предшествовали большая работа по сбору первичной и вторичной маркетинговой информации, ее обработка и анализ. Были заново проведены сегментирование рынка и выделение приоритетов групп потребителей, в которые вошли потребитель с уровнем доходов от среднего и выше, семьи, преимущественно состоящие из трех-четырех человек.
В результате сопоставления и соединения требований современного потребительского рынка с возможностями фирмы и перечисленными выше основополагающими принципами ее работы и появилась программа «ha we ge 2010», разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и исследовательскими агентами Meta Design и CreArt.
Основная часть программы касается изменения выкладки товаров (layout) и усовершенствования кадровой структуры филиалов, в частности:
• устранения двойного руководства отдельными подразделениями филиалов (руководитель филиала + руководитель подразделения);
• более четкого разделения на два основных подразделения: а) свежие продовольственные товары (layout — «овощной рынок», товары располагаются на центральной торговой площадке магазина на деревянных открытых полках под стилизованными «рыночными» навесами); б) хозяйственные и сопутствующие товары (layout — «склад», товары располагаются на высоких «складских» полках на боковых торговых площадках магазинов);
• акцента на «продовольственной» специализации фирмы, доминирующей в филиалах «овощных рынков»;
• лучшего обзора, просторности и чистоты торговых площадей, служащих лишним доказательством качества товара и обслуживания;
• устранения из внешнего и внутреннего оформления филиалов «кричащих» и нарочито дорогих элементов, создающих у покупателей впечатление «элитного» и, следовательно, чрезмерно дорогого магазина.
Для подготовки практической реализации программы «ha we ge 2010» было разработано пять предварительных ступеней, призванных облегчить работу по ее «привязке» к конкретному филиалу. Приведем графическое изображение последовательной реализации этих ступеней.
1) Выбор концепции. Длительность — около трех недель. На этом этапе осуществляется анализ возможностей внесения изменений в оформление филиала и выбор образца его реконструкции.
2) Развитие концепции. Длительность — около восьми недель. Подбор внешней и внутренней рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма, освещение и т.п.), проверка совместимости графических элементов оформления с предполагаемой обстановкой филиала с помощью плана-макета.
3) Наработка концепции. Длительность — около восьми недель. Работа над планом-макетом, консультации и информирование сотрудников, непосредственно не участвующих в этой работе.
4) Детальный разбор и утверждение концепции. Длительность — около восьми недель. Утверждение прототипа и смет расходов, окончательная привязка к местности рабочих чертежей реконструкции.
5) Реализация. Длительность — до окончания работ по реализации программы «ha we ge 2010». Воплощение разработанной концепции, проверка действенности «ha we ge 2010» на практике. Заключительный отчет об эффективности проделанной работы.
На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действовали в тесном контакте с сотрудниками филиалов, которые должны были выбрать подходящий комплекс мероприятий по осуществлению программы «ha we ge 2010» на основе объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей реконструкции филиалов и пред-.полагаемой окупаемости вложенных средств. Для облегчения этого выбора специалистами «ha we ge» и Tegut в сотрудничестве с агентствами Meta Design и CreArt были разработаны шесть пакетов мероприятий по реализации программы «ha we ge 2010» и базовый пакет, обязательный для осуществления во всех филиалах. Приведем графическое изображение взаимосвязи и длительности осуществления мероприятий, предусмотренных различными пакетами.
Базовый пакет. Обновление ценников, рекламных плакатов, торговых полок и прилавков, включение рекламных элементов, соответствующих новому logo, в именные таблички персонала, рекламу новых товаров, фирменные сумки и пакеты.
Пакет 1 (после окончательного выбора прототипа). Включение элементов фирменного стиля во внутреннее оформление филиала, применение новых logo во внешнем оформлении.
Пакет 2. Взаимное «притирание» новой концепции и конкретного филиала, оптимизация прототипа.
Пакет 3. Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой концепции, полное внешнее переоформление филиала (в частности, удаление «кричащих» пиктограмм).
Пакет 4. Представление нового layout через изменение системы торговых полок и более современной кассовой системы, перекраска помещения филиала.
Пакет 5. Полное внутреннее и внешнее переоформление и реконструкция филиала.
Пакет 6. Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем требованиям программы «ha we ge 2010».
Первые результаты применения «ha we ge 2010». В качестве «пробного шара» программа была проверена и отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen. Для выявления результатов действия программы было проведено еще одно исследование, включающее:
• наблюдения в филиале с целью оценки эффективности размещения товаров и выявления «мертвых» зон и зон повышенного внимания со стороны покупателей; оценки эффективности работы новой кассовой системы; подсчета среднего времени, проводимого покупателями в торговом зале; выявления демографической структуры покупателей; оценки влияния новой рекламы на увеличение объема покупок;
• опрос в филиале для выяснения реакции покупателей на реконструкцию филиала; анализа покупательской реакции на рекламу фирмы в печати и непосредственно в торговом зале; сбора и систематизации пожеланий покупателей по поводу дальнейших доработок и улучшений;
• анализ информации кассового компьютера для выяснения динамики объема продаж по времени дня и дням недели, среднего количества покупателей, средней суммы, на которую осуществляется покупка одним покупателем;
• телефонный опрос жителей города с целью выяснения покупательского мнения о фирме и о том, как на него повлияла реконструкция филиала; сбора информации о наиболее серьезных, исходя из предпочтений опрашиваемых, конкурентах фирмы; сбора пожеланий и предложений по расширению ассортимента и предлагаемых фирмой услуг.
Обработка результатов исследования и их сопоставление с аналогичными данными предреконструкционного периода показали, что в целом проведенная работа была успешной — количество покупателей увеличилось на 11\%, оборот возрос на 26\%. В основном это произошло благодаря повышению скорости и эффективности кассового обслуживания и более выгодному размещению товаров. Вместе с тем было отмечено: количество покупателей могло бы увеличиться еще больше, если бы филиал располагал большим количеством мест для парковки автомобилей покупателей; реклама в прессе в ущерб другим видам рекламы себя не оправдывает; популярность свежих и экологически чистых продуктов постоянно возрастает, поэтому нужно активнее вести работу в этом направлении.
Тщательный анализ информации, полученной в ходе обкатки программы «ha we ge 2010» в городе Melsungen, и полученные в результате этого анализа данные позволят повысить эффективность применения программы в других филиалах фирмы и, возможно, послужат основой для разработки последующих маркетинговых профамм.
• Вопросы и задания
1. Опишите действующий комплекс маркетинга фирмы «ha we ge», выделив составляющие товарной политики, коммуникационной политики, сбытовой и ценовой политики.
2. Объясните принципы позиционирования фирмы и предпосылки для его изменения.
3. В чем заключается глобальная стратегия фирмы «ha we ge»?
4. Поясните способ тестирования мероприятий маркетинговой программы, использованный фирмой, и его цели, а также методы маркетинговых исследований, применявшиеся при этом.
5. Опишите комплекс маркетинга новой программы фирмы «ha we ge».
51. Разработка программы маркетинга
Исходная ситуация
Общие сведения.
Австрийская фирма Schlumberger с 1842 по 1973 гг. принадлежала семье Щлумбергер. Ее наследник — доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме Underberg в апреле 1973 г., чтобы облегчить свое финансовое положение.
Фирма Underberg GmbH в 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером Koenigsbacker и ликером Karosbader Backerovka. Фирма Karl В. Guertler und Co., GmbH с 1972 г. являлась дочерней фирмой группы, возглавляемой Underberg. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции:
Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. и придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы Schlumberger в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме Underberg. В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что Underberg пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма Schlumberger успешно применяла в производстве.
После продажи фирма Schlumberger участвовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы Guertler. Сбытом шампанского Schlumberger с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы Guertler.
Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г.
Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.
Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствуют щем сегменте рынка).
Продукция. Ассортимент фирмы Schlumberger в 1973 г. состоял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry.
Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses, Hochriegel Trocken, Alte Reserve и Grosses Jahrgang. Фирма Henkel производила Henkel Trocken и Henkel Brut.
Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена — 15\% скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.
Распределение. В восточной Австрии распределение шампанского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по существу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватывала только 15\% территории, а в западной — менее 5\%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.
Фирма-конкурент Kattus обеспечивала примерно 55\% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения конкурентов была более развита. У фирмы Henkel распределение было немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечивала почти на 100\%.
Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumberger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике Champagne. Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибыоторских компаний и оптовиков).
Спрос.
Количественные данные. Структура заказчиков: 30\% — общественное питание, 70\% — торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.
Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум два пакета, т.е. около 600 коробок для сезонной торговли (Рождество, масленица), и дозаказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.
Объем оборота в 1973 г. составил: Goldeck Trocken — около 45\%, Goldeck Halbsuess — около 50\%, Sparking — около 5\%.
Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, т.е. крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т. д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы С und С.
Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма Schlumberger, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger нам не нужен, потому что гости его не заказывают».
Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.
Ограничения.
Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.
Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации были только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.
Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт — магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок.
Цели
1. Повышение доли на рынке: с 8\% в 1973 г. до 18\% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых списков.
2. Марка Sparkling Extra Dry, являющаяся в ассортименте Schlumberger самой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.
• Задание
Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обратив главное внимание на:
• товарную политику фирмы;
• способы продвижения товара на рынок;
• сбытовую политику и способы распределения товара;
• ценовую стратегию.
52. Выход на российский рынок автомобильной фирмы
Исходная информация.
Автосалон «Вил» существует с 1991 г. как самостоятельное звено концерна «Онтарио» в Москве. Хотя в настоящее время большое число фирм занимается подобной деятельностью, но «Вил» имеет свои особенности. Штат фирмы — четыре сотрудника, включая директора (в большем числе сотрудников нет необходимости). Автосалон занимается реализацией американских автомобилей «додж» и «крайслер» разных модификаций. Качество автомобилей очень высокое, пробег не превышает 100 км. Дизайн соответствует мировым стандартам, а также требованиям потенциальных российских покупателей, автомобили оборудованы магнитофонами, по желанию клиента могут быть оснащены телефоном, холодильником и баром. Цены на автомобили незначительно отличаются от цен, предлагаемых другими автосалонами, но они могут быть гибкими в зависимости от других условий контракта (например, срока поставки, который по желанию покупателя может быть различным). Существенно важное преимущество — послепродажное гарантийное обслуживание на автостанции концерна по местному тарифу.
На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих фирм, однако многие из них уступают «Вил» как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане дизайна и расположения самого автосалона (так, аналогичный автосалон в «Детском мире» предлагает некомплектные «мерседесы» по завышенным ценам, а автосалон «X» на Сивцевом Вражке неудобен для посещения из-за большого скопления машин на маленькой площади). В настоящее время реализуется в среднем четыре-пять автомобилей в неделю.
Планируя расширение своего присутствия на российском рынке, концерн «Онтарио» провел опрос потенциальных потребителей с целью определения покупательских предпочтений.
Обсуждение Маркетинг
Комментарии, рецензии и отзывы