Приложение 4 (к главе № 5)
Приложение 4 (к главе № 5)
Деловая игра «Менеджер»1
Введение
Деловая игра «Менеджер» позволяет обеспечить сотрудничество для достижения намеченных результатов. На ее основе можно понять, какие действия приводят к неудовлетворительным результатам и что нужно сделать, чтобы преуспеть в менеджменте. Игра эффективно используется и для самооценки. Полученные в процессе игры навыки с успехом могут быть использованы не только в дальнейшем обучении, но и в будущей практической деятельности.
Участники игры распределяются по группам произвольно, и обучение проводится в пределах малых групп. Перед группами выдвигаются задачи, для решения которых необходимо соблюдение четких графиков поэтапной работы. Каждая из групп определяет оптимальный способ решения задач. Для обеспечения процесса обучения навыкам работы в составе группы наряду с методическим материалом участникам игры предлагается дополнительная литература.
Деловая игра проводится на заключительном этапе курса «Менеджмент в туризме». Участники деловой игры выполняют задания и основные их этапы самостоятельно. Преподаватель не должен давать готовые ответы, а лишь организовать процесс учебы и оценивать знания.
Положительный результат деловой игры может быть достигнут при условии предварительной проработки участниками всех тем изучаемого курса и особенно темы «Стиль руководства туристской фирмой».
Цель деловой игры
1. Приобрести знания о личности руководителя.
2. Проанализировать и оценить свой тип управления.
3. Приобрести навыки коллективной работы на основе выработки параметров организационной культуры и формирования отношений взаимного доверия как средства укрепления сотрудничества между группами.
4. Научиться определять критерии эффективности управленческого труда.
5. Выработать стандарты самовыражения, пропаганды своих взглядов и высокой организационной культуры.
6. Выработать способы разрешения конфликтных ситуаций.
7. Приобрести навыки в способности сочетать индивидуальные и коллективные цели.
8. Сформировать планы применения полученных знаний и навыков практической работы. Чем более тщательно вы подготовитесь к деловой игре, тем более высоких результатов сможете добиться в управленческой деятельности.
Алгоритм выполнения основных этапов деловой игры
1. Изучите учебную и методическую литературу.
2. Изучите основные типы управления и оцените их г> соответствии с описанием в учебном пособии {см. главу 5).
3. Проанализируйте «Управленческие ценности», используя для этого тест № 1.
4. Оцените уровень организационной культуры по тесту № 2.
4.1. Оцените шесть утверждений, содержащихся в каждом из десяти пунктов, в порядке убывания и целесообразности — от наиболее целесообразного (6) до наименее целесообразного (1) (в крайней левой позиции).
4.2. Оцените шесть утверждений, содержащихся в каждом из десяти пунктов, в направлении от фактически наиболее типичного (6) до фактически наименее типичного (1) (в крайней правой позиции).
4.3. Занесите ваши ответы, касающиеся наиболее разумного и фактически типичного утверждения, в рабочую тетрадь.
4.4. Определите и зафиксируйте ключевые проблемы, решение которых имеет ведущее значение при обеспечении эффективности организационной структуры.
5. Дайте ответы на вопросы теста № 3.
6. Проанализируйте типы управления по кинофильму.
Тест № 1. Сравнительный анализ
управленческих ценностей
Каждый из последующих шестидесяти пунктов сопровождается двумя альтернативными ответами, отражающими ориентацию на разные «управленческие ценности». Укажите, какой из альтернатив вы отдаете предпочтение, используя соответствующие баллы. Некоторые из альтернатив могут показаться вам в равной степени привлекательными или непривлекательными. Нужно выбрать вариант, более соответствующий вашему образу мыслей на настоящий момент.
Каждый пункт вы можете оценивать, используя три балла в любой из перечисленных ниже комбинаций:
если вы решительно предпочитаете вариант А варианту В, запишите 3 в строке А и 0 в строке В:
А 3,
В 0;
если вы решительно предпочитаете вариант В варианту А, запишите 3 в строке В и 0 в строке А:
А 0,
В 3;
если вы отдаете небольшое предпочтение варианту А по сравнению с вариантом В, запишите:
А 2,
В 1;
если вы отдаете незначительное предпочтение варианту В:
А 1,
В 1.
Используйте только те комбинации, которые приведены в изложенных выше примерах. Пытайтесь соотносить каждое противопоставление с реализуемым вами в настоящий момент подходом к управлению. Ответы занесите г. рабочую тетрадь.
Выберите только один
вариант ответа
1. Если подчиненный не согласен с руководителем, то руководитель должен:
А — перейти к рассмотрению следующей позиции, чтобы поддержать диалог в целях сотрудничества;
В — проследить, чтобы подчиненный выполнил приказание.
2. Если руководитель планирует какое-либо мероприятие, опираясь на некоторые из идей, выдвинутых подчиненными, он должен включить в план:
А — предложения, которые он считает приемлемыми, не забыв, однако, поблагодарить всех, кто предоставил свои соображения по этому поводу;
В — все предложения, несколько модифицировав их, независимо от того, хороши они или плохи.
3. Если подчиненный предоставляет идею, которая идет вразрез с убеждениями руководителя, то руководитель должен:
А — выслушать его, однако настоять на своих убеждениях;
В — дать понять подчиненному, что в случае необходимости его идеям будет оказана поддержка.
4. Если у подчиненного при выполнении рабочего задания возникнут трудности, то руководитель должен:
А — поддержать и ободрить подчиненного; подчиненный должен знать, что на руководителя можно положиться;
В — проработать данную проблему с подчиненным, чтобы прийти к единому мнению по данному вопросу, скорректировать и устранить все затруднения на будущее.
5. Наилучших результатов добивается тот руководитель, который явно дает понять подчиненным, чего он от них ожидает:
А — и придерживается этой линии поведения;
В — понимает, что люди есть люди, они не смогут полностью оправдать его ожидания.
6. Чтобы не выйти за рамки бюджета, руководитель должен:
А — пытаться поддерживать баланс между стремлением к минимизации издержек и удовлетворением ожиданий подчиненных;
В — постоянно напоминать подчиненным о задаче минимизации издержек и благодарить их за уступчивость.
7. При возникновении разногласий между руководителем и подчиненным руководитель должен:
А — пытаться решать конфликт не с позиции силы, поскольку тогда он перерастет в кризис;
В — вынести конфликт на всеобщее рассмотрение и попытаться разрешить возникшие у подчиненного проблемы, чтобы добиться взаимопонимания и согласия.
8. Руководитель, который действительно понимает людей, планируя работу:
А — характеризует подчиненным общую картину, стимулируя их, таким образом, решать поставленную перед ними задачу наиболее удобным для них способом;
В — проверяет, как работает каждый из подчиненных в отдельности, и извлекает в процессе проверки идеи, которые в обобщенном виде будут включены в план.
9. В процессе планирования руководитель должен:
А — утвердить план, предприняв ряд усилий, направленных на формирование у подчиненных положительного отношения к этому плану;
В — стимулировать сотрудничество подчиненных с целью утверждения плана, обеспечивающего выполнение работ на уровне, не противоречащем доброй воле всех сотрудников.
10. Руководитель должен примириться с мыслью о том, что если люди делают минимум из того, что они могут, то:
А — их следует «поприжать», даже если это вызовет у них недовольство;
В — ничего не поделаешь: придется оставить их в покое.
11. Чтобы проявить себя наилучшим образом во время доклада руководителю, подчиненный должен сообщить ему:
А — факты, характеризующие проблему во всей ее полноте, независимо от того, хорошо или плохо обстоят дела;
В — только те факты, которые характеризуют отклонение ситуации от нормы и требуют непосредственного вмешательства руководителя.
12. Руководитель должен осуществлять контроль таким образом, чтобы:
А — подчиненные работали более или менее самостоятельно, за исключением тех случаев, когда хроническая проблема перерастает в кризис;
В — подчиненные подробно отчитывались о проделанной работе и поощрялись за стремление к сотрудничеству.
13. Производительность должна быть:
А — высокой даже в том случае, если это предполагает ужесточение требований к подчиненному;
В — такой, чтобы не допускать перебоев в работе.
14. Если подчиненный не соглашается с руководителем, несмотря на это руководитель должен выслушать его, чтобы:
А — выявить проблемы, по которым их мнения совпадают или расходятся; затем достичь разумного согласия с подчиненным, чтобы наметить оптимальный курс к достижению цели;
В — выявить проблемы, по которым их мнения расходятся, и путем разъяснений убедить подчиненного, что подход к достижению цели разумен.
15. Чтобы завоевать авторитет, руководитель должен:
А — быть прямым, но не прямолинейным; уметь убедить всех, кто в этом еще сомневается, что высшие эшелоны управления уже все продумали и знают, какое решение принесет наибольшую пользу организации;
В — привлекать к принятию решений тех сотрудников, деятельность которых влияет на процесс реализации решений или на качество результатов.
16. Руководитель должен избегать перебоев в работе:
А — без комментариев принимая темп работы, которые его подчиненные установили для себя;
В — предлагая подчиненным установить для себя такой темп работы, который будет формировать у них положительное отношение к работе.
17. Чтобы усилия давали оптимальные результаты, необходимо, чтобы важные решения принимались:
А — в коллективе, сформированном из руководителя и подчиненных, что дает возможность координировать их усилия;
В — на базе личных контактов между руководителем и подчиненным, что обеспечивает эффективность решений и возможность контроля их исполнением.
18. Давая подчиненному специальное задание, руководитель должен:
А — охарактеризовать работу, которую необходимо выполнить по установленному графику; не допускать никаких отклонений от графика и не принимать никаких отговорок;
В — разбить задание на несколько этапов, чтобы можно было следить за ходом его выполнения и поощрять подчиненного за успехи, а в случае необходимости вносить коррективы.
19. При возникновении конфликта руководитель должен:
А — предложить помощь, чтобы снять «взрывоопасное» напряжение;
В — по возможности не вмешиваться в конфликт.
20. Если предполагается приступить к реализации нового проекта, руководитель должен:
А — накапливать релевантную информацию и оценивать идеи, выдвигаемые теми, кто будет заниматься реализацией проекта;
В — проанализировав факты и оценив рекомендации подчиненных, представить свое решение на суд подчиненных, показывая, что их идеи приняты к сведению.
21. Оценивая результаты работы подчиненных, руководитель должен:
А — постоянно контролировать их с позиции охраны их интересов, чтобы помочь им избежать ошибок;
В — вознаграждать их за хорошие результаты, воздерживаясь, однако, от деморализирующей критики.
22. После выполнения сложного задания руководитель должен:
А — допуская некоторые поблажки для разрядки напряжения, которое могло возникнуть, показать подчиненным, что их усилия не остались незамеченными;
В — составить план выполнения следующего задания и «перебросить» на него людей, как только они справятся с предыдущим заданием.
23. Как поступать с предложениями, выдвигаемыми вашими подчиненными:
А — не давать никаких (как положительных, так и отрицательных) комментариев до тех пор, пока по этому поводу не выскажется ваш руководитель; затем передать его комментарии вашему подчиненному;
В — благожелательно выслушать их и передать своему руководителю те из них, которые не вызывают серьезных возражений; остальные придержать.
24. Обращаясь с подчиненными, руководитель должен:
А — следить, чтобы официальная информация проходила по официальным каналам, и использовать неофициальные каналы для сообщения той информации, которая носит неофициальный характер;
В — передавать по официальным каналам информацию, представляющую интерес для всех без исключения, а для передачи остальной информации использовать неофициальные каналы.
25. Планируя работу, руководитель должен привлекать к этому тех людей, которых эти планы касаются:
А — однако разрешать им подключаться к ней в соответствии с их собственным планом, поскольку им так удобнее;
В — вместе с ними работать до тех пор, пока не будет составлен оптимальный план.
26. Если у руководителя и подчиненного возникают разногласия по поводу какого-либо решения, то руководитель должен:
А — объяснить причины, по которым принимается данное решение, и настоять на нем, выразив при этом свое сочувствие подчиненному;
В — сообщить подчиненному, что решение остается в силе.
27. Если руководитель не в состоянии «побороть» несогласие подчиненного с его решением, то он должен:
А — прекратить дискуссию;
В — принять решение и дать подчиненному понять, что его согласие с ним будет надлежащим образом оценено.
28. Эффективным образом скоординировать работу подчиненных можно:
А — активно привлекая их к решению проблем, возникающих в ходе работы;
В — сообщая им, что некоторые сотрудники уже справились с заданием.
29. Оценивая результаты труда подчиненного, руководитель должен отдавать себе отчет в том, что:
А — подчиненному важно осознавать, что он пользуется определенным весом в организации;
В — поскольку в большинстве случаев ситуации, связанные с иным выражением признания, могут вызывать раздражение или сильные эмоции, то опыт работы является наилучшим учителем в плане повышения результативности работы.
30. Проводя собрание, руководитель должен:
А — выслушивать подчиненных, чтобы заручиться их поддержкой, однако право окончательного решения оставлять за собой;
В — стремиться, чтобы принимаемые решения основывались на взаимопонимании.
31. Оставаясь теми, кто они есть на самом деле, люди тем не менее:
А — будут работать лучше, если руководитель будет заботиться об их эмоциональном состоянии, ободряя их и создавая доброжелательную атмосферу;
В — будут стремиться работать лучше, если их будут стимулировать к этому посредством обеспечения полного учета всех задействованных факторов.
32. Если между подчиненными возник конфликт, то руководитель должен:
А — поговорить с каждым в отдельности, чтобы разобраться в фактах, и затем предложить решение, которое бы устраивало всех;
В — сохранять нейтралитет, поскольку люди, как правило, «ополчаются» против того, кто вмешивается в конфликт.
33. Работая с поставщиками и заказчиками, руководитель должен:
А — выражать признательность за услуги, избегая оглашать информацию, касающуюся внутренних дел организации;
В — основное внимание уделить освещению «сильных» сторон своего предприятия, преуменьшая его недостатки.
34. В случае возникновения перебоев в реализации деловой политики фирмы, руководитель должен:
А — четко и быстро предпринять меры для выправления ситуации и проследить, чтобы аналогичные ситуации не возникали;
В — проследить за развитием событий; наиболее эффективный способ обучения — обучение на собственных ошибках.
35. При проведении совещаний с подчиненными основная цель:
А — формулировка целей и задач, определение общего характера работы и принятие решений о способах и методах выполнения заданий;
В — предоставление подчиненным возможности участвовать в управлении, вносить предложения, формировать у них уверенность в том, что задача руководителя — уравновешивание давления на рабочий коллектив.
36. Сталкиваясь с жалобами, исходящими извне его подразделения, руководитель должен:
А — отвечать заверениями в том, что данная проблема носит не слишком серьезный характер и может быть успешно решена; предпринимать меры, чтобы убедиться, что моральный климат во вверенном ему подразделении не подорван;
В — предпринять корректирующие воздействия внутри подразделения, однако представлять ситуацию в наиболее выгодном свете как внутри, так и за пределами подразделения.
37. Планируя работу, руководитель должен:
А — охарактеризовать каждому подчиненному круг его обязанностей и рассказать, каким образом следует выполнять рабочее задание;
В — провести беседу о работе с каждым подчиненным и предоставить ему выполнять ее так, как тому удобно.
38. Руководитель должен:
А — осознать, что люди не хотят работать слишком интенсивно, а стремятся «выкладываться» ровно настолько, чтобы все шло нормально;
В — добиться высокой производительности, делая работу подчиненных осмысленной.
39. Оценивая результаты индивидуальной деятельности, руководитель должен:
А — дать понять подчиненному, что его условия по удовлетворению выдвинутых к нему требований должным образом оценены, и убедиться в том, что подчиненный понимает, чего от него ждут в будущем;
В — провести процедуру спокойно, даже буднично, обсуждая сопутствующие проблемы.
40. Цели должны выдвигаться:
А — не слишком высокие, но и не заниженные, поскольку именно в этом случае подчиненные осознают их справедливость;
В — именно на таком уровне, на каком подчиненный будет с удовольствием стремиться их достичь.
41. Чтобы впоследствии не менять своих решений, руководитель должен принимать их:
А — на основе размышлений, с учетом доступной информации, чтобы не возникало необходимости менять их в случае сопротивления со стороны подчиненных;
В — придерживаясь линии, проводимой боссом, чтобы в случае отказа подчиненного выполнять решение не возникало сомнений в том, кто прав.
42. Налагая дисциплинарное взыскание, руководитель должен:
А — вести себя дипломатично, обращая внимание подчиненного на его достоинства;
В — продемонстрировать свое разочарование, проследить за тем, чтобы подчиненный восстановил лояльное отношение к работе и с новыми усилиями принялся за нее.
43. Оценивая результаты деятельности подчиненного, руководитель должен:
А — взвешенно относится к недостаткам и достоинствам подчиненного, указывая на слабые места, которые требуют доработки, и признавая успехи;
В — убедиться, что подчиненный понимает, что его работа оценивается исходя из фактов, отражающих причину успехов и недостатков, а затем совместно наметить план мероприятий по повышению отдачи от труда.
44. Следя за успехами подчиненного в работе, руководитель должен:
А — предоставить его самому себе; при возникновении затруднений руководитель узнает об этом по официальным каналам;
В — постоянно интересоваться, как идут дела; посредством личных контактов убедиться в том, что подчиненный принимает в них участие и заинтересован в благополучном их разрешении.
45. Вводя подчиненного в курс дела, которое является новым для него, руководитель должен:
А — проинструктировать подчиненного (что, когда и как следует сделать) с многократными ободряющими комментариями и положительными оценками перспектив быстрого обучения;
В — проработать задание с подчиненным с целью взаимной оценки ожидаемой отдачи, по возможности поддерживая его инициативность и знакомя его с идеей критики как мерила успеха.
46. Единственный метод добиться результатов от подчиненных — это поставить перед ними цель:
А — и обратится к ним за помощью, если эта цель не достигнута;
В — с самого начала убедиться в том, что они не обманут его ожиданий.
47. После того как работа завершена, руководитель должен обсудить ее результаты с исполнителями:
А — с целью повышения их профессионального уровня, указывая на успешные решения, которые были приняты коллективом, а также анализируя ошибки и внося предложения по их исправлению; отдельных исполнителей необходимо стимулировать к выдвижению предложений по усовершенствованию производства;
В — чтобы отметить группу или отдельных работников за выдающийся вклад в дело.
48. В случае возникновения затруднений при координировании деятельности подразделений руководитель должен:
А — урегулировать вопрос, используя официальные каналы;
В — добиться сотрудничества таким образом, чтобы это удовлетворило все заинтересованные стороны.
49. Если руководитель увидит, что подчиненные уходят раньше с работы, то наилучшим выходом будет:
А — вспомнить, что хорошие отношения — прежде всего, и не делать из этого проблемы;
В — попросить каждого в отдельности, чтобы он задержался на работе еще немного.
50. Собирать подчиненных вместе полезно, если такие встречи используются, чтобы:
А — получить достаточный объем информации для принятия оптимального решения относительно метода выполнения работ;
В — сообщить решения, касающиеся хода выполнения работ.
51. Проводя изменения в аппарате, руководитель должен:
А — убедить сотрудников безоговорочно поддержать эти изменения, указав на выгоду, которую приносит предприятию атмосфера сотрудничества;
В — продемонстрировать, как высоко он ценит поддержку, оказываемую его начинаниям, и как он ценит сотрудников, которых могут затронуть данные изменения.
52. Если подчиненный отказывается выполнить задание по принятой методике, руководитель должен:
А — выждать некоторое время, ничего не предпринимая, в надежде на то, что подчиненный пойдет на уступки, поскольку люди обычно поступают так, как этого от них ожидают;
В — дать понять подчиненному, что правила устанавливаются ко всеобщей выгоде, и потребовать уступок подчиненного в целях всеобщего блага.
53. Руководитель должен нести ответственность за:
А — поддержание у подчиненных позитивного отношения к работе, поскольку это не замедлит сказаться на производительности;
В — обеспечение наивысшей производительности, поскольку люди на это отреагируют должным образом.
54. При возникновении конфликта между подчиненными руководитель должен:
А — не занимать позицию, которая может усугубить конфликт;
В — «закрыть» конфликт, поблагодарив подчиненных за то, что они высказали свою точку зрения.
55. После того как план работы составлен, руководитель должен:
А — следить за выполнением основных пунктов и при необходимости внесения изменений принимать решения об этом совместно с основными исполнителями;
В — предоставить подчиненным возможность проявлять инициативу, поскольку это позволит выявить важные проблемы.
56. Столкнувшись с проблемой, руководитель должен:
А — проанализировать, каким образом решались аналогичные проблемы, и поступить в соответствии с прецедентом;
В — проанализировать ситуацию и самому решать, что следует предпринять.
57. Планируя трудовую деятельность, руководитель должен:
А — привлекать подчиненных к предварительному изучению плана, чтобы у них было время принять предлагаемый им стиль работы;
В — внедрить максимальное количество предложений, выдвинутых подчиненными, оставив неизменным стиль работы, принятый за основу.
58. Руководитель может уменьшить сопротивление переменам:
А — раскрывая людям положительные аспекты перемен;
В — используя для их осуществления подходящий момент, когда это не нарушит установленного порядка.
59. В случае возникновения разногласий между руководителем и подчиненным:
А — оба должны открыто обсудить причину разногласий и разрешить их;
В — за руководителем должно оставаться последнее слово.
60. Осуществляя необходимые изменения, руководителю желательно:
А — убедиться, что подчиненные понимают суть перемен и то, как они отразятся на них, и будут работать, несмотря на внутреннее сопротивление;
В — предварительно описать характер перемен и объяснить подчиненным, каким образом их поддержка пойдет на благо всем заинтересованным лицам.
Количество баллов, которые вы проставите против позиций А и В под каждым из шестидесяти пунктов, в сумме не должно быть больше 3. Ответив на вопросы теста, убедитесь в том, что вы использовали только цифры О, 1, 2 или 3.
Ваши ответы занесите в таблицу и подсчитайте результат.
Формуляр 1
Сравнительный анализ управленческих ценностей
(пример условный)
окончание формуляра I
Перенесите суммы очков
Результат показывает ваш тип управления.
Тест № 2. Оценка уровня организационной культуры
Приведенные ниже позиции позволят сравнить методы работы, составляющие основу для достижения наилучших результатов, с методами, характерными для вашей организации и для вас лично. Присваивая порядковый номер вариантам, оцените тот компонент организационной культуры, с которым вам приходилось сталкиваться вплотную и о котором вы имеете представление.
Этап 1. Оценка уровня организационной культуры.
Предлагаемым позициям необходимо присвоить порядковые номера таким образом, чтобы представить картину, соответствующую уровню организационной культуры.
Рассмотрим шесть вариантов, включенных в каждую позицию. Слева от каждой позиции поставьте 6 против той позиции, которая соответствует вашему представлению об оптимальном уровне управления организацией. Поставьте 5 против той позиции, которая по предпочтительности следует за предыдущей и может использоваться в качестве запасного варианта, т.е. тогда, когда оптимальный вариант недостижим. Поставьте 4 против той позиции, которая по предпочтительности будет на третьем месте, 3 — на четвертом, 2 — против той позиции, которая по предпочтительности занимает пятое место, и, наконец, 1 — наименее приемлемый базис для оптимального уровня управления организацией. Одинаковые оценки различных позиций не допускаются.
Этап 2. Оценка фактического уровня организационной культуры1.
Присвойте позициям порядковые номера, чтобы охарактеризовать эффективность функционирования вашей организации по сравнению с прошлым. Проставьте присваиваемые баллы справа. Оценивайте позиции, основываясь на наиболее характерных для вашей организации, типичных повседневных операциях, а не на реакции на один или несколько кризисов, непривычных нагрузок или исключительных событий.
Вам необходимо сделать выбор из имеющихся позиций и присвоить им порядковый номер таким образом, чтобы он отражал степень типичности характеристик организационной культуры вашего предприятия, в порядке убывания — от наиболее типичной (6) — до наименее типичной (1).
Совпадения оценок не допускаются. Оценки заносятся в рабочую тетрадь.
| Оптимальный уровень А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С Оптимальный уровень D Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е F | Авторитет руководителя Приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением. Похвала и ободряющие комментарии являются основным методом управления. От взысканий и выговоров следует по возможности воздерживаться. Лица, занимающие более высокое служебное положение, знают, что принесет наибольшую выгоду организации, а подчиненные должны с пониманием относиться к их начинаниям. Необходимость использовать авторитет и проявлять свою власть является чисто номинальной, поскольку люди разделяют мнение руководства о том, что необходимо сделать, и готовы предпринять необходимые усилия. Управление осуществляется через приказы и постановления при сообщении минимума информации для их обоснования; от подчиненных ожидают полного повиновения. Благожелательная атмосфера взаимных уступок обеспечивает руководству симпатии подчиненных. Выдвигаемые перед подчиненными цели Руководитель искренне пытается убедиться в том, что подчиненные принимают выдвигаемые перед ними цели. Выдвигаемые цели базируются на прогнозах или на экстраполяции достигнутых в прошлом результатов или же выдвигаются в ответ на ожидаемые изменения. Цели «спускаются» сверху, причем собственно исполнители имеют весьма ограниченную возможность их пересмотра, оценки или выдвижения предложений, касающихся изменений, улучшений или корригирующих воздействий. Долговременные цели отсутствуют, и деятельность подчиненных сводится к выполнению одного задания в каждый конкретный момент. Цели обсуждаются, но это мало влияет на деятельность людей; более важным считается завоевать или сохранить одобрение других. Сотрудники привлекаются к выработке, пересмотру и оценке тех целей, на достижение которых их работа может оказывать влияние. Связь с подчиненными Связь носит односторонний характер и сводится к сообщению того, что подчиненным необходимо знать; обратная связь с подчиненными или другими людьми почти не требуется. Подчиненные общаются с руководством с помощью «метода донесений»; глубокое обсуждение производственной деятельности почти не наблюдается. Подчиненные хорошо информированы и принимают участие в анализе проблем и принятии решений; необходимая информация циркулирует от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству и между подчиненными. Подчиненные следят, чтобы то, что они говорят, не противоречило тому, чего от них ожидает руководство организации. Отрицательные эмоции проявляются в виде инсинуаций и сплетен. Светский разговор на темы, не имеющие отношения к работе, является типичным времяпрепровождением на работе; рабочие проблемы обсуждаются во вторую очередь. Рабочие задания выдаются подчиненным в такой форме, чтобы поощрять их молчаливое согласие. 4. Разрешение конфликтов Разбору конфликта уделяется пристальное внимание, поскольку от подчиненных ожидают не только послушания, но и лояльности. Люди чувствуют, когда они зашли слишком далеко, и готовы отступить, насколько это необходимо, чтобы пойти навстречу друг другу. Служебное положение используется, чтобы пресечь конфликт и решить, какую из точек зрения избрать. Конфликт разрешается посредством уступок, попыток найти положительный выход из ситуации. Люди избегают занимать позицию, которая приведет к конфликту, или вмешиваться в назревший конфликт. Четко формулируются пункты, по которым возникают противоречия, и вскрываются вызвавшие их причины с целью устранения. Координация работы компонентов системы Основу сотрудничества составляет традиция, прецедент и личность, а не характер заданий. Координация осуществляется через цепь команд. Частые и дружественные контакты между людьми приводят к тому, что каждый знает, на чью помощь и на помощь какого рода можно рассчитывать. Координация осуществляется сверху, однако предпринимаются определенные усилия для того, чтобы убедиться, что трудовые соглашения принимаются теми, на кого они распространяются. Координация между компонентами организации сводится к минимуму. Координация зависит от характера производственных заданий и осуществляется таким образом, чтобы максимизировать эффективность сотрудничества. 6. Анализ Анализ результатов работы осуществляется с целью пересмотра и усовершенствования методов управления. Анализируя замечания, высказываемые в процессе контроля результатов, можно раскрыть и оценить «слабые» стороны и упущения; планируется достижение приемлемых результатов, которые редко подвергаются обсуждению. Анализ почти не приносит пользы. Людей побуждают трудиться изо всех сил и хвалят их за это, однако неудачи редко подвергаются обсуждению. За хорошие результаты полагается вознаграждение, за плохие — взыскание. Произведите проверку на неофициальном уровне и впоследствии дайте людям возможность разобраться в их напряженных отношениях, однако это не должно иметь для них никаких последствий в дальнейшем. 7. Преданность организации Положительные эмоции, испытываемые к своему предприятию, проистекают из удовлетворения человека тем, что у него есть работа. Наряду с личной преданностью, в основе которой лежит принятие целей организации, люди испытывают чувство молчаливого неприятия при отсутствии возможности покинуть организацию. Люди знают, что если будут добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей, то организация о них позаботится. Чувство удовлетворения возникает у людей от осознания того, что они вносят посильный вклад в развитие организации. Люди не уходят из организации, поскольку считают, что более удобно и менее болезненно — остаться. В основе преданности организации лежит вывод, что быть членом «хорошей» организации престижно. 8. Производительность Даже сотрудники, не работающие с полной отдачей, сохраняют за собой рабочие места (или переводятся на другую должность в пределах организации) во избежание пораженческих настроений. Подразумевается, что люди будут трудиться с большей отдачей, и те, кто удовлетворяет выдвигаемым требованиям, вознаграждаются. Поддерживается приемлемый уровень производительности, для достижения которого не требуется подвергать людей неоправданным нагрузкам. Более или менее постоянно на людей оказывается давление с целью повышения производительности труда. Люди лично заинтересованы в том, чтобы трудиться с большей отдачей. Обычной является практика минимальных усилий. 9. Стремление к сокращению издержек обращения (потребления) Людей вынуждают учитывать, каким образом их решения и действия отразятся на себестоимости продукции. Есть несколько доказательств сознательного стремления к снижению издержек производства. Стремление к созданию дружественной атмосферы преобладает над стремлением к снижению издержек производства. Люди решают вопрос, как снизить издержки производства на вверенном им участке. Стремление к минимизации издержек производства — способ выжить. Стремясь сократить издержки производства, организация оказывает давление на работающих, которое уравновешивается заботой о создании определенных удобств. Проблеме сокращения издержек производства уделяется большое внимание, а люди, добивающиеся успехов на этом поприще, поощряются. 10. Творческий потенциал Творческий подход и стремление к инновациям поощряются в атмосфере открытости и готовности к эксперименту. Даже при получении положительной оценки, новые методы не особенно приветствуются. Новые идеи считаются приемлемыми, если они отражают мнение большинства, продолжают и совершенствуют процедуры и методы организации. Идеи воспринимаются благосклонно, однако вероятность их реализации весьма незначительна. Новые идеи, методы или подходы редко реализуются на практике. Предложения, содержащие новые идеи, встречают сопротивление; это сопротивление может быть преодолено лишь в результате упорных усилий. | Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень |
Сформулируйте пять ключевых проблем, внедрение которых, по вашему мнению, обеспечит достижение наивысшей эффективности функционирования организации.
У вас может возникнуть желание включить в этот список проблемы, не нашедшие отражения в данном тесте. Записать эти проблемы в рабочую тетрадь необходимо следующим образом:
1) наиболее важная;
2) следующая по значимости;
3) то же;
4) то же;
5) наименее важная из пяти проблем.
Обсудите проблемы в малой группе. Формулируя пять ключевых проблем, учитывайте, что пользу это принесет в том случае, если будут использованы термины, обеспечивающие максимальное описание ситуации, с приведением конкретных примеров.
Ответы по тесту № 2 занесите в формуляр № 2.
Формуляр 2
Уровень организационной культуры
(пример условный)
| Требование к личности | 9.9 | 9+9 | 9.1 | 5.5 | 1.9 | l. l |
| 1 | 6 D | 3 С | 2 Е | 5 F | 4 В | 1 А |
| 2 | 4 F | 5 А | 3 С | 6 В | 2 Е | 1 D |
| 3 | 6 С | 3 F | 4 Л | 5 D | 1 Е | 2 В |
| 4 | 5 F | 6 А | 3 С | 4 В | 2 D | 1 Е |
| 5 | 6 F | 1 D | 2 В | 5 А | 4 С | 3 Е |
| 6 | 6 А | 3 Е | 5 В | 4 F | 2 D | 1 С |
| 7 | 6 D | 5 С | 1 В | 4 F | З А | 2 Е |
| 8 | 4 Е | 5 В | 2 F | 6 С | 1 А | 3 D |
| 9 | 5 D | 6 F | 4 А | 2 Е | 3 С | 1 В |
| 10 | 6 А |
Обсуждение Менеджмент туризмаКомментарии, рецензии и отзывы Приложение 4 (к главе № 5): Менеджмент туризма, Кабушкин Николай Иванович, 1999 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Излагаются условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма, выявлены особенности туризма как объекта управления. Представлены основные элементы туристских организаций. Раскрыты система, структура, функции, методы и стиль управления туристской фирм
|