15.1. временные поведенческие ресурсы

15.1. временные поведенческие ресурсы

Изучение факторов, «крадущих» время, можно организовать двумя способами. Первый способ заключается в том, чтобы измерить в 10-балльной шкале дополнительные затраты рабочего времени на те виды работ, которые уже были сделаны. Этот способ дает возможность с большой долей вероятности оценить, сколько его ушло на разумные доделки, переделки, согласования и т.д. Оценка дополнительных временных затрат, которые проводились в течение месяца на рабочих местах одного из подразделений консалтинговой фирмы, представлена в табл. 15.1.

Таблица 15.1. Анализ затрат рабочего времени

____________________________________________________________________

Итого 6,1

____________________________________________________________________

Затраты рабочего времени приведены в баллах, но если их перевести в проценты, то окажется, что в течение месяца работники отдела потеряли в общей сложности 61\% рабочего времени.

Дезорганизующим факторам можно дать следующую развернутую характеристику:

• Несвоевременное предоставление рабочих материалов — имеет не

самое большое значение, но тем не менее это было важно, особенно на

первой неделе, когда выяснилось, что готовивший разработку к новому

проекту сотрудник не сможет вовремя представить ее в отдел, а это

сократит сроки рассмотрения и одобрения проекта.

• Личная неорганизованность — достаточно часто проявлялся на

протяжении всего анализируемого периода. Однако он является скорее

следствием, чем причиной, возникает спонтанно у многих в результате

организационной неупорядоченности управления.

• Слабая скоординированность работы различных отделов — имел

особенное значение в первой половине месяца, когда готовился к

«запуску» новый проект. К сожалению, сотрудники отдела А при

подготовке инструментария не сочли необходимым согласовывать свои

действия с сотрудниками отделов Б и В. В результате это создало

значительные трудности на полевом этапе и при дальнейшей обработке

данных.

• Рутинность работы — на третьей неделе возникла необходимость

проверить очень большое количество однотипных анкет. Рутинность,

однообразность этой работы приводила к быстрой утомляемости,

ошибкам при проверке.

• Необходимость выполнять чужую работу — данный фактор можно

считать следствием несогласованности в работе, так как недостатки

методики вынудили сотрудников отделов Б и В проделывать большой

объем механической работы, отнявшей значительное количество

времени. Между тем при лучшей согласованности это недостатки могли

быть исправлены на начальной стадии гораздо меньшими усилиями и

затратами времени.

• Нерегулярная загрузка — объективный фактор, так как сотрудник не в

состоянии регулировать интенсивность потока проектов. Нерегулярная

загрузка не позволяет заранее планировать свою работу, а

следовательно, способы выполнения различных заданий не всегда

оптимальны по времени.

• Некомпетентность сотрудников — данный фактор имел большое

значение на протяжении всего анализируемого периода, так как именно

в этом месяце появилось большое количество новых сотрудников, из

которых не все обладали необходимыми для работы знаниями и

навыками. Это повлекло за собой необходимость выполнять

значительное количество чужой работы. Некомпетентность новых

сотрудников, помноженная на слабую согласованность в работе, не

позволила наиболее оптимальным образом организовать выполнение

работы, что также означает дополнительные затраты времени.

При анализе работы также были выявлены факторы, способствующие значительной экономии рабочего времени (табл. 15.2).

Таблица 15.2. Анализ экономии рабочего времени

(в 10-балльной шкале)

По аналогии с предыдущей таблицей можно охарактеризовать и факторы, позволяющие экономить рабочее время:

• Высокая степень взаимозаменяемости сотрудников — имеет большое

значение в работе отдела, так как болезнь или вынужденное отсутствие

не влечет больших дополнительных затрат времени. Учитывая

нерегулярную загруженность, очень важно иметь возможность

попросить помощь и знать, что она будет оказана быстро и на должном

профессиональном уровне.

• Ненормированный рабочий день — очень важное условие, помогающее

оптимизировать работу. Существует часть работы, которую гораздо

удобнее выполнять в вечерние часы, когда официальный рабочий день

уже закончен. Например, практика показала, что в вечерние часы

гораздо вероятнее застать людей дома, и то, на что в дневное время

уйдет 3—4 ч, можно сделать за 30 мин.

• Достаточный уровень компетенции — имеет очень большое значение на

первом этапе, когда закладывается база инструментария. Потом его

значение наполовину падает и сходит на нет.

• Возможность вносить предложения по улучшению инструментария до

начала исследования — фактор очень важный, тем более в данный

период, характеризующийся несогласованностью работы и

некомпетентностью новых сотрудников. Высокие баллы выставлены

согласно степени влияния данного фактора на работу, а не степени

проявления (иначе следовало бы выставить низкий балл по всем

четырем неделям).

• Хорошо отлаженная система работы с интервьюерами — этот фактор, в

особенности контроль за качеством их работы, позволяет значительно

сократить время на инструктирование. Благодаря оптимальной системе

приглашения на инструктаж приходит именно столько сотрудников,

сколько необходимо для проведения работы по данному проекту, и нет

необходимости тратить время на дополнительные инструктажи. Кроме

того, значительно сокращается время, затрачиваемое на проверку

инструментария.

Второй способ изучения факторов, «крадущих» рабочее время сотрудников, более рационалистичен. Он позволяет выявить, сколько часов теряют работники и руководитель их подразделения в течение 10 дней. При

этом оказывается, что одни и те же факторы по-разному дезорганизуют работу и тех, и других.

Данные этого исследования представлены на рис. 15.1 и 15.2 на графиках замера потерянных часов по дням.

Из этих графиков видно, что общим для всех является фактор коммуникации: чем она хуже, тем больше времени тратится на преодоление дезорганизации поведения (больше всего у руководителя). А в целом факторы-дезорганизаторы бьют прежде всего по руководителю. Однако следует помнить, что в каждом подразделении их влияние индивидуально, поэтому важно тщательно и всесторонне изучать потери рабочего времени из-за плохой организации работ, чтобы улучшить весь процесс управления.

Можно использовать и третий подход — совмещенный. Когда потери рабочего времени изучаются и в балльном, и в поминутной оценке. Образец такого подхода представлен в табл. 15.3, где факторы-дезорганизаторы сгруппированы по иному принципу.

Таблица 15.3. Временные ресурсы личности

Чрезвычайные об-
стоятельства внут-
риполитического и
экономического
характера	5	0	15	0	0	0
Личностные
Отсутствие систем-
ности в работе	9	0	0	0	0	0
Незаинтересован-
ность в работе	8	0	0	0	0	0
Недостаток необхо-
димого опыта	9	0	0	0	0	0
Некомпетентность	10	0	0	0	0	0
Личная неорганизо-
ванность	7	0	0	0	0	0
Рассеянность	6	0	0	Организационное поведение Предмет: Менеджмент Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ Год издания: 1999 Язык учебника: русский Рейтинг: Просмотров: 9066 Обсуждение Организационное поведение Комментарии, рецензии и отзывы 15.1. временные поведенческие ресурсы: Организационное поведение, Ю.Д. КРАСОВСКИЙ, 1999 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Организационное поведение руководителей и работников предприятий, госучреждений, различных коммерческих структур раскрывается н учебном пособии с принципиально новых методологических позиции.