23.1. «силовые поля» нововведений

23.1. «силовые поля» нововведений

В инновационной теории, которая возникла в конце 70-х — начале 80-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество — конфронтация» (рис. 23.1).

На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложении, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнении большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А.Лузин, 1986 г.). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.

Инновационный Стабилизационный

процесс процесс производства

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991 г.) выделяются шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

• первая — отрицание и недоверие;

• вторая — злость и поиск виновных;

• третья — выгадывание времени и диагностика;

• четвертая — отступление на другие позиции;

• пятая — осознание реальности и подготовка новой программы

действий;

• шестая — реализация программы и перегруппировка сил.

В одной из российских фирм эти поэтапные стратегии поведения были оценены по специальной методике экспертного опроса, когда определялась степень проявления каждой из них. Результаты опроса представлены на рис. 23.1.

На первом этапе стратегия поведения определялась установкой: «Не так уж все плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциями: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват? Разберемся!», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать», на четвертом этапе она стала маневренной, на пятом определилась как готовность к новым действиям на рынке, а на шестом этапе воплотились в реорганизацию внутри фирмы и вне ее—с дилерами и потенциальными клиентами.

Рис. 23.1. Степень проявления стратегии поведения

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 70-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на графике (рис. 23.2).

Рис. 23.2. Инновационные модели «силового поля»

(сплошной линией показана инновационная модель «Прессинг», пунктирной — желаемая инновационная модель «Поддержка»)

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить

работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

• работники не принимали участия в планировании этих перемен (между

тем известно, что каждый человек готов следовать собственным

рекомендациям охотнее, чем чужим);

• проведение перемен мотивируется личными соображениями

руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают);

• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения

(работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);

• возникает опасность нарушения сложившихся межличностных

отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно

хотят их сохранить);

• при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения

(работники считают, что они были ошибочными, особенно, если

неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на

другую работу и др.);

• инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием

(бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его

предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981 г.).

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989 г.):

• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения

работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого

количества специалистов разного профиля, которым трудно

вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно

должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему

определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем

контакте, кто должен составлять оперативные производственные

планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный,

возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из

руководителей старается «попридержать» специалистов высокой

квалификации или передает работников, менее нужных в его

подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных

видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего

труда, особенно если проект важный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из

функциональных руководителей и их специалистов не всегда

устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.