Приложение
Приложение
Рефлексивная корректировка
организационного поведения
1. Сущность рефлексивного управления
Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс переосмысления, осознания путей реализации своих возможностей в различных организационных эффектах является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому, на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.
Рефлексивное управление есть такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.
Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.
1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.
2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.
3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.
4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.
5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.
Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада:
«Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?» Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации. Если поставить руководителей в специально организованные ситуации с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «критическим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным поведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструируется переход играющих от одного психологического состояния к другому, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и новаторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с парадоксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.
Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить заделы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Рефлексивное обучающее погружение
Организационные задачи | Исследовательские задачи | Психологические феномены |
Конструирование новой деятельности Вовлечение в новые формы и способы деятельности Формирование конфликтной структуры отношений Вовлечение в новые сферы деятельности Работа в новом организационном режиме Расширение зоны нового организационного взаимодействия Подключение контрольных механизмов оценки | Фиксация психологических барьеров к новой деятельности Формирование представлений о новом подходе к организации управленческой деятельности Фиксация внутреннего Психологического конфликта руководителя Организация поиска выхода из внутреннего конфликта Закрепление перехода в новое качественное состояние Обнаружение иного смысла деятельности, чем тот, что был раньше Оценка новых возможностей | Осознание руководителем изменения условий своей привычной деятельности Психологическая напряженность Внутренняя борьба мотивов по достижению успехов и избежанию неудач Отторжение прошлого опыта, который не пригоден в новых условиях Осознание своих возможностей в новых условиях Самоопределение в новом осмыслении управленческих ситуаций Профессиональное самоутверждение |
Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С. Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.
Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инновационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «выращивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80—90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:
• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии
руководства;
• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к
утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;
• от работы с материально-техническими объектами как главными в
деятельности руководителя к организации управленческого
взаимодействия с работниками в качестве главного направления
деятельности руководителя;
• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на
перспективу;
• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их
разрешению;
• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к
формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;
• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;
• от формального руководства и номинального лидерства к
неформальному руководству и реальному лидерству.
Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом. Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Инновационное конструирование игровой
процедуры (авторская модель)
Форма: конструирование делового Содержание: проверка причинно образа(эмоциональное восприятие) следственных связей (рациональное
оценивание)
____________________________________________________________________
Организация Организация
Требования (что должно Требования (что должно
произойти) произойти)
Наглядность Доступность Простота | Видение того, что происходит Понимание того, что происходит Осознание того, что происходит | Проба Процесс Результат | Проверяемость того, что происходит Доказательность того, что происходит Убедительность того, что происходит |
Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленческих отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс преодоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.
Вот пример того, как команда консультантов помогала преодолевать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр, в которой использовались три варианта стратегии вхождения предприятия в рыночные отношения (табл. 1.3—1.7). Сначала измерялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои психологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.
Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90\%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.
После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?
В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой:
насколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?
Таблица 1.3. Команда № 1 («Геобизнес» — кадровая служба)
Стереотипы, выявленные | Мешают | Преодолены в | Остались |
в опросе | в работе | игре | после игры |
Власть и подчинение | 10 | 10 | 0 |
Жесткий режим труда | 6 | 1 | —5 |
Неприязнь к критике | 5 | 5 | 0 |
Бюрократическое отношение | |||
к документам | 8 | 7 | —1 |
Отсутствие инициативы | 6 | 6 | 0 |
Чинопочитание | 9 | 4 | —5 |
Итого | 44 | 33 | —11 |
Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих стереотипов на 75\% (33/44 = 0,75).
Таблица 1.4. Команда № 2
(«Геолимп» — группа обеспечения управления)
Стереотипы, выявленные в опросе | Мешают в работе | Преодолены в игре | Остались после игры |
Чем больше платят, тем | |||
лучше работают | 5 | 5 | 0 |
Поспешность внедрения | |||
новых идей | 3 | 1 | —2 |
Конфликтность новых идей | 6 | 6 | 0 |
Недооценка экономической | |||
эффективности от внедрения | |||
новых идей | 6 | 6 | 0 |
Пассивное ожидание | |||
инструкций | 5 | 5 | 0 |
Затухающий интерес к реализации спонтанных решений | 3 | 1 | 2 |
Итого | 28 | 24 | —4 |
Команда № 2 также в значительной степени сумела освободиться от своих стереотипов (86\%). Для консультантов это было особенно важно, потому что руководители именно этих подразделений могли в дальнейшей консультационной работе стать их союзниками.
Таблица 1.5. Команда № 3 («Стрельцы» — производственники)
Стереотипы, выявленные в опросе | Мешают в работе | Преодолены в игре | Остались после игры |
| |
Незнание своих прав | 10 | 0 | —10 |
| |
Отсутствие правовых |
| ||||
гарантий экономического |
| ||||
| |||||
стимулирования | 8 | 0 | —8 |
| |
Уверенность в несправед- |
| ||||
ливом распределении премий | 7 | 0 | —7 |
| |
У конкурентов лучше, чем |
| ||||
у нас, и мы никогда их не |
| ||||
| |||||
догоним | 9 | 0 | —9 |
| |
Неуверенность в последст- |
| ||||
0 | -6 |
| |||
виях инициатив | 6 | 0 | —9 | 9 | |
Полное отсутствие интереса |
| ||||
и апатия | 5 | 0 | —5 |
| |
Итого | 45 | 0 | —45 |
|
Этой команде ни от каких стереотипов не удалось освободиться, что было полной неожиданностью. И только потом консультанты поняли. Деловая игра, с одной стороны, высветила их ожидания перемен к лучшему, а с другой — подтвердила их худшие опасения. Этот парадокс помог потом организовать новую деловую игру.
Таблица 1.6. Команда № 4 («Фантасты» — группа разработчиков
научно-технической продукции)
Стереотипы, выявленные | Мешают | Преодолены | Остались |
в опросе | в работе | в игре | после игры |
Ставка на сознательность | |||
людей | 3 | 1 | —2 |
Вера в то, что «наверху» | |||
принимаются наиболее | |||
разумные решения | 5 | 5 | 0 |
Уверенность, что на финише | |||
все «спишется» | 7 | 0 | —7 |
Уверенность в | |||
стабильности предприятия | 4 | 4 | 0 |
Отсутствие коллегиальных | |||
решений | 9 | 5 | —4 |
Итого | 28 | 15 | —13 |
Этой команде удалось преодолеть стереотипы наполовину (53\%). Но и такой результат можно было считать успехом. Ведь именно руководители этих подразделений определяют в конечном счете конкурентоспособность предприятия.
Обсуждение Организационное поведение
Комментарии, рецензии и отзывы