22.2. стратегии агрегатного планирования
22.2. стратегии агрегатного планирования
Существует несколько вопросов, на которые менеджер должен ответить, когда он приступает к разработке агрегатного плана:
1) должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?
2) должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности работников путем их приема и увольнения?
3) должны ли применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период снижения спроса допустимы простои?
4) должны ли использоваться субподрядчики в период пика спроса с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность работников?
5) должны ли меняться цены или применяться другие способы стимулирования спроса?
Все эти стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, производственными мощностями и другими управляющими параметрами. Когда во времени изменяется только один параметр, имеет место так называемая чистая стратегия. Обычно используется комбинация стратегий для того, чтобы достичь лучших результатов планирования. Тогда речь идет о смешанной стратегии. Рассмотрим подробнее восемь чистых стратегий. Первые пять из них называются пассивными стратегиями, так как они не предусматривают воздействия на спрос, а только реагируют на его изменения, управляя внутренними ресурсами предприятия. Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым предприятия пытаются воздействовать на характер спроса на протяжении планового периода.
Чистые стратегии
1. Управление уровнем запасов (заделов). Можно увеличивать незавершенное производство и запасы готовой продукции в периоды снижения спроса, чтобы встретить ими высокий спрос в будущие периоды. Если принять эту чистую стратегию, то придется смириться с тем, что затраты на хранение и страхование продукции, потери от ее старения и порчи, а также капитальные вложения в складские объекты увеличатся. С другой стороны, когда предприятие входит в период высокого спроса, нехватка продукции на складах приведет к потере объема продаж и потенциальных покупателей в будущем.
2. Варьирование численности работников путем их найма или увольнения. Один из путей отслеживания спроса — это наем или увольнение производственных рабочих для выравнивания темпа производства в соответствии с изменением спроса. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении, требуется время для овладения навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает. Ожидаемые увольнения снижают моральный дух рабочих и могут также привести к снижению производительности труда. Кроме того, высокая текучесть кадров не способствует развитию корпоративной культуры, что в целом отрицательно влияет на организацию.
3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Этот способ удобен, но имеет ограниченное применение, особенно в тех случаях, когда спрос возрастает быстро и значительно. К тому же затраты на оплату сверхурочной работы увеличиваются, а длительные сверхурочные работы утомляют рабочих, что в итоге проявляется в снижении производительности труда. Сверхурочная работа связана также с необходимостью содержать производственное оборудование в постоянной готовности, что приводит к дополнительным затратам.
4. Субподряд. Предприятие может временно «приобретать» дополнительные производственные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса. Субподряд, однако, имеет несколько негативных моментов. Во-первых, это недешево, во-вторых, это риск «открыть дверь» конкуренту и потерять клиентов и, в-третьих, трудно найти совершенную подрядную организацию, выполняющую работы качественно и точно в срок.
5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде. Это очевидно для ресторанов быстрого обслуживания, хранилищ розничных товаров и супермаркетов.
6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, предприятие может попробовать воздействовать на него, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров на рынок (в частности, увеличивая персональные продажи и снижая цены). Авиакомпании и отели объявляют о снижении цен на длительный отдых и постоянным клиентам, проводят сезонные снижения цен; телефонные компании снижают тарифы на ночные переговоры; кондиционеры не так дороги зимой, как летом, и т. д. Однако эти приемы не всегда способны установить баланс между спросом и имеющейся производственной мощностью предприятия.
7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в установленный срок. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме и не снимая заказа, задержка заказов является вполне приемлемой стратегией. Но это не всегда так. Поэтому данный прием малоприменим для производителей большинства товаров.
8. Производство разносезонных изделий. Стратегия, широко используемая, позволяющая сгладить резкие колебания результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Примерами могут служить предприятия, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или лодочные моторы, легкие мопеды и снегоходы. Такие компании подвергаются только одной опасности: если, следуя этой стратегии, они приступят к оказанию услуг или производству товаров, находящихся далеко за пределами их профессиональной компетенции и поэтому несоответствующих требованиям рынка.
Преимущества и недостатки восьми указанных стратегий показаны в табл. 22.2.
Таблица 22.2
Преимущества и недостатки стратегий агрегатного планирования
| Стратегии | Преимущества | Недостатки | Примечания |
| 1. Изменение уровня запасов (заделов). Производство запасов в периоды спада уровня спроса в расчете на его будущий рост | Изменение численности рабочих практически отсутствует; выравнивания производственного процесса не требуется | Рост затрат на содержание запасов, связывание оборотных средств, возможные потери; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита | Стратегия может быть"использована на производстве, если продукт не скоропортящийся, но не в сервисе, где создать запас услуг невозможно |
| 2. Изменение численности рабочих (их прием и увольнение) в соответствии с колебаниями спроса | Позволяет приспособиться практически к любым колебаниям спроса с небольшой задержкой на адаптацию работников | Значительны затраты, связанные с приемом и увольнением, и затраты на обучение рабочих | Используется там, где требуется низкоквалифицированный труд, а в регионе есть свободные трудовые ресурсы |
| 3. Использование сверхурочных работ или времени простоев | Позволяет приспособиться к небольшим колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих | Дополнительные выплаты за сверхурочную работу, снижение производительности и потеря качества из-за усталости рабочих | Используется в ограниченных масштабах, возможно возникновение социальных конфликтов в коллективе |
| 4. Субподряд | Обеспечивает практически неограниченную гибкость | Потеря контроля качества и сроков, снижение выручки и возможные потери заказчиков в будущем | Используется главным образом в производственной сфере |
| 5. Использование временных рабочих | Требует меньших затрат и более гибок по сравнению с использованием постоянных рабочих | Высокие затраты на прием, увольнение и обучение новых рабочих; возможное снижение качества работ | Годится для низко-квалифициро ванных работ и территорий с избыточной рабочей силой |
| 6. Варьирование спроса с помощью рекламы, цен и пр. | Выравнивает во времени интенсивность потока покупателей | Ненадежность в обеспечении спроса: трудно добиться точного согласования величины спроса и возможностей его удовлетворения | Укрепляет идеи рынка; требует наличия на предприятии эффективной службы маркетинга |
Окончание табл. 22.2
| Стратегии | Преимущества | Недостатки | Примечания |
| 7. Задержка в выполнении заявок в периоды высокого спроса (создание очереди заказчиков) | Позволяет избежать многих проблем и поддерживать производственные мощности на постоянном уровне | Опасность потери заказчиков, так как они могут обратиться к конкурентам | Требует установления регламента обслуживания очереди |
| 8.Сочетание раз-носезонных продуктов (сервиса) | Более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности труда рабочих | Может потребовать более высокой квалификации рабочих или использования более разнообразных ресурсов | Сложность нахождения продуктов, противоположных по сезону использования, близких по условиям производства и обеспечивающих примерно одинаковый объем выпуска |
Смешанные стратегии
Хотя каждая из чистых стратегий может привести к рациональному агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной
стратегией) часто срабатывает лучше, приводит к получению плана, более соответствующего действительности. Например, предприятие может использовать в качестве стратегии следующую комбинацию подходов: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множество различных возможных комбинаций стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную задачу. Тем более что отыскание так называемого оптимального агрегатного плана не всегда очевидно и гарантировано.
Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмечалось, может привести к усилению позицией конкурентов. Поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности и/или расстановки персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание, а также используя временный персонал.
Планирование уровня производственных мощностей является одной из важных смешанных стратегий. В соответствии с ней предприятия ориентируются на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате производственные системы поддерживаются на одинаковых нормативных уровнях, а товарные запасы меняются, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. В то же время частичный баланс достигается за счет частых и оперативных перемещений работников по рабочим местам внутри предприятия. Философия этих предприятий такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров, а также вовлекает большее число работающих в сотрудничество с фирмой для достижения общего выигрыша. Планирование уровня производственных мощностей обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается прямая связь этого подхода с повышением квалификации рабочих, снижаются затраты на прием и увольнение, оплата сверхурочных работ. Общая концепция этой стратегии используется в системе Toyota. В частности, она находит отражение в процедуре «выравнивания» на ее первом среднесрочном этапе (см. главу 19).
Обсуждение Производственный менеджмент
Комментарии, рецензии и отзывы