§ 3.8. организационная культура

§ 3.8. организационная культура

Определение культуры организации. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративную культуру следует рассматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей культуры и не противоречащую ей.

Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Организационные нормы (в самом общем виде) — это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В зависимости от типа социального контроля социальные нормы в организациях представляют собой привычные культурные образцы деятельности или отношений с начальством и подчиненными; обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами; нравственные нормы, наиболее характерные для данной организации; институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социальный институт (например, существуют явные различия между организациями, входящими в институт производства или бизнеса, и политическими организациями). Наконец, к социальным нормам можно отнести законы, вернее, их интерпретацию в рамках данной организации.

Содержание культуры организации. Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из которых являются следующие.

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограничении деятельности и компетентности работников в рамках «своих вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.

Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних организациях отдается предпочтение формам материального стимулирования и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и усвоенные культурные ценности таковы, что эффективно только стимулирование, основанное на повышении престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах — как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.

Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами. Очевидно, что работник, привыкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения важнейших проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

 Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Н а -пример, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой набор корпоративных культурных норм принят в компании IBM [82]). В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.

Виды корпоративных культур. Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.

Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность группы в ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы; затрудняется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы. Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей — основная движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах организации.

Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников — награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко выраженная индивидуалистская культура, что в целом является следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).

Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой «Социология управления» [99. С. 40], свойственны следующие моменты:

● члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;

 ● организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;

● продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и «рыночной стоимости»;

● в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;

● отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.

Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие возможно только через процветание организации». Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее [97]:

● работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

● отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

● продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

● руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

● социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

● отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Вторым, достаточно распространенным основанием классификации организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных — с участием в выработке и принятии управленческих решений. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой — дисциплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

Типы корпоративных культур и структуры организации. Структуры организации и отношения между структурными единицами во многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того, структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, нормами взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать порождениями корпоративной культуры.

8 зависимости от особенностей отношений внутри структур различают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определенных, специфических организационных целей при решении определенного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие культурные образцы поведения.

Рис. 33. Принципиальные схемы управления и лидерства в организации

при различных типах культуры: а — клубная; 6 — храмовая; в — целевая; г — точечная

Культура «паутины», или клубная культура, относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 33,я). Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или «пауком»). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.

Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.

Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успешность.

Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлений подражания и эмпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху.

Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.

Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей «ведомых», четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения.

Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.

Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований (рис. 33,6). Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны — это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти «колонны» существуют относительно автономно и соединяются «у крыши» всей организации, где «верхушки» функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации — работник начинает с самого низа одной из «колонн» и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних «колонн» для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подобных им организаций.

Основа храмовой культуры — стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 33,в). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем — с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть — ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов — экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение — прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

Точечная (экзистенциальная) культура (рис. 33,г). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.

Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми «свободных» профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты — в коллегии, музыканты, художники и т.п. — в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.

В заключение следует сказать, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и непонимание со стороны других членов организации.