4.4. типология организационной культуры
4.4. типология организационной культуры
Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность женственность.
Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Таблица 4.1.
Характеристика индивидуалистической и коллективистской
культуры организации
| Параметры культуры | Индивидуалистическая культура организации | Коллективистская культура организации |
| Вмешательство в личную жизнь | Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь | Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел |
| Влияние организации на самочувствие сотрудников | Слабое | Сильное |
| Защита интересов | Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы | Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы |
| Функционирование предприятия | Индивидуальная инициатива каждого члена организации | Чувство долга и лояльность сотрудников |
| Продвижение по службе | Внутри или вне организации на основе компетенции | Исключительно внутри организации в соответствии со стажем |
| Мотивация | Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. | Руководство использует традиционные формы |
| Социальные связи | Дистанционность | Сплоченность |
Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.
Таблица 4.2
Характеристика культур с высоким и низким уровнем
дистанции власти
| Параметры культуры | Культура с высоким уровнем дистанции власти | Культура с низким уровнем дистанции власти | |
| Частота выражения подчиненными своего несогласия | Низкая | Высокая | |
| Предпочтение стиля управления | Директивный | Демократический | |
| Восприятие неравенства | Неравенство людей | Неравенство ролей | |
| Отношение к руководителям | Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа | Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей | |
| Доступность руководства | Высшее руководство недоступно | Высшие руководители доступны | |
| Отношение к праву | Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву | В организации право первенствует по отношению к силе | |
| Структура организации | Многоуровневая, тенденция к централизации | Плоская, тенденция к де-централизации | |
| Размер управленческого аппарата | Большое количество управляющеконтролирующих сотрудников | Управляющий состав малочислен | |
| Дифференциация заработной платы | Большая | Достаточно небольшая | |
| Параметры культуры | Культура с высоким уровнем дистанции власти | Культура с низким уровнем дистанции власти |
|
| Квалификация работников низшего уровня | Низкая | Высокая |
|
| Статус рабочих и служащих | «Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками» | Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие |
|
Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
Таблица 4.3
Характеристика культур с высоким и низким уровнем
избегания неопределенности
| Параметры культуры | Культура с низким уровнем избегания неопределенности | Культура с высоким уровнем избегания неопределенности | ||
| Отношение ко времени | Готовность персонала жить настоящим днем | У работников большая тревога за будущее | ||
| Предпочитаемый размер организации | Работники предпочитают небольшие организации | Работники предпочитают крупные организации | ||
| Возраст менеджеров среднего уровня | Молодежь | Средний и пожилой | ||
| Мотивация на достижение цели | Устойчивая | Низкая | ||
| Отношение к успеху | Надежда на успех | Боязнь неуспеха | ||
| Готовность к риску | Большая | Слабая | ||
| Предпочитаемый тип карьеры | Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста | Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца | ||
| Квалификация руководителя | Руководитель не является специалистом в сфере управления | Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления | ||
| Отношение к конфликтам | Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние | Конфликты в организации нежелательны | ||
| Конкуренция между работниками | Нормальное и продуктивное явление | Соперничество не приветствуется | ||
| Готовность к компромиссу с оппонентами | Высокая | Низкая | ||
| Готовность к неопределенности в работе | Высокая | Низкая | ||
«Мужественность — женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Согласно исследованиям Г.Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.
Измерение «мужественности — женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.
Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.
Таблица 4.4
Характеристика «мужской« и «женской» культуры организации
| Параметры культуры | «Мужская» культура организации | «Женская» культура организации |
| Роль мужчины и женщины | Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей | Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей |
| Доминирование | Мужчина должен доминировать в любой ситуации | Различие между полами не влияет на занятие властных позиций |
| Главная ценность | Успех единственное, что значимо в жизни | Качество жизни |
| Жизнь и работа | Жить для работы | Работаю, чтобы жить |
| Что является важным | Деньги и хорошие материальные условия | Мужчины и окружение |
| Стремление | Всегда быть лучшим | Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других |
| Отношение к свободе | Независимость | Солидарность |
| Чувство | Уважать тех, кто добился успеха | Сочувствие неудачникам |
| Принятие решений | Логика | Интуиция |
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура — высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 4.5.
Таблица 4.5
Типы организационной культуры М.Бурке
| Тип культуры | Параметры культуры |
| |||
| взаимодействие с внешней средой | размер и структура организации | мотивация персонала | примечание |
| |
| 1.Культура «оранжереи» | Не интересуется изменениями внешней среды | Бюрократическая система | Персонал слабо мотивирован | Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений |
|
| 2. Культура «собирателей колосков» | Стратегия зависит от случая | Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены | Персонал слабо мотивирован | Уважение к руководству — основа системы ценностей |
|
| 3. Культура «огорода» | Стремление сохранить доминирую щие позиции на традиционном рынке | Пирамидальная структура | Низкая | Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений |
|
| 4. Культура «французского сада» | Тоже | Крупные предприя тия. Бюрократическая система | К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы | Несколько измененный вариант «огорода» (IBM) |
|
| 5. Культура «крупных плантаций» | Постоянное приспособление к изменениям окружения | Крупные предприя тия, имеющие 3-4 иерархических уровня | Степень мотивации достаточно высокая | Поощряется гибкость персонала | |
| 6. Культура «лианы» | Ориентация каждого работника на требования рынка | Сокращенный до Минимума управленческий аппарат | Высокая | Широкое использование информатики | |
| 7. Модель «косяка рыб» | Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность | Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменения ми рынка | Высокая | Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала | |
| 8. Культура «кочующей орхидеи» | Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому | Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников | Относительно низкая | Цель предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) | |
Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Таблицы 4.6
Типы культуры организации С. Ханди
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации, размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху | Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями | Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат | Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну |
| Процесс принятия решений | Решения принимаются быстро в результате баланса влияний | Формализованные Решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и Процедуры отсутствуют |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам через контролеров | Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры | Контроль и иерархия не возможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, Любящих риск,склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность | Дает защищенность, Возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды | Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий» | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с Помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения | Может оказывать Некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы | Хорошая |
По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 4.7, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.
Таблица 4.7
Параметры культуры и варианты ценностных ориентации
| Параметры культуры | Варианты ценностных ориентации | ||
| Восприятие личности | Человек хороший | В человеке есть хорошее и плохое | Человек плохой |
Обсуждение Социология управления: от группы к командеКомментарии, рецензии и отзывы 4.4. типология организационной культуры: Социология управления: от группы к команде, Т.П.ГАЛКИНА, 2003 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Автор книги - кандидат социологических наук. С 1992 г. занимается проблемами управ-ления персоналом. Проходила стажировку в США и других ведущих странах. Рассматриваются понятие и виды групп, методы формирования эффективных групп и команд...
| |||