8.3. управление системой льгот

8.3. управление системой льгот

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д. Строительная компания «Вертикаль» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам: компенсация на питание (30 рублей в день), два комплекта спецодежды в год, материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы, бесплатная путевка на отдых.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

• национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками;

• рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями). В Соединенных Штатах Америки "стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год. Компании, которые не могут предложить подобные льготы, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала. В то же время во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют своим сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили выплаты на питание. В СССР стандартным для представителей рабочих профессий являлся набор льгот, включающий бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, получение жилья (правда, в далекой перспективе), льготное питание. Сегодня компаниям не требуется предоставлять эти льготы для привлечения рабочих;

• налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

• культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими, и т.п. Закрытие сауны, на машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, приведшему к уходу пяти ключевых сотрудников. Созданные компаниями системы льгот изменяются под воздействием названых выше факторов. При всех национальных и культурных различиях эта эволюция имеет схожие тенденции от предоставления простых, единичных льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.

Ниже кратко рассматриваются основные виды льгот, предоставляемые современными организациями своим сотрудникам.

Режим рабочего и свободного времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII веке в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.

В штаб-квартире многонациональной компании была внедрена новая система организации рабочего времени, согласно которой каждому сотруднику устанавливались обязательные присутственные часы. (для большинства с 11 до 16) и предоставлялась свобода определять, как использовать остальное рабочее время. Через полгода после внедрения новых принципов были подведены итоги: резко повысилась степень удовлетворенности работников, сократились абсентеизм и текучесть рабочей силы, уменьшились издержки на электроэнергию и телефон.

Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствии с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам непосредственно с клиентами, снабженцы с поставщиками, программисты и бухгалтеры дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

В конце 1996 года в мире существовало более 100 000 виртуальных компаний, в которых работало свыше 3 миллионов человек. Интересно, что это были не только недавно созданные организации, но и компании, существующие многие годы, которые отказались от традиционного офиса в пользу электронного.

Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. В последние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал в период спада экономической активности. Во Франции и некоторых других странах Западной Европы сокращение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.

Страхование работников. Коллективное страхование это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу, работника обязывают заплатить определенный процент (например 10\%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа "лишних" визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее революционных методов выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки премии за здоровый образ жизни.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

1. достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

2. прекращение работы по найму в данной организации;

3. наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Например, в корпорации АЛА 40 лет стажа дают работнику право на максимальный размер пенсии 55\% от последнего должностного оклада. При заработной плате 3000 долл. в месяц он будет получать пенсию в 1650 долл. Если бы он проработал только 30 лет, то имел бы право на 45\% от заработной платы и получал бы 1350 долл.

Ввиду того, что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для наемных работников, во всем мире. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

краткое СОДЕРЖАНИЕ

 Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.

ключевые СЛОВА

традиционная система компенсации система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности).

должностная инструкция документ, описывающий основные производственные функции, которые должен выполнять занимающий данную должность сотрудник организации. Другое название описание работ.

ДОЛЖНОСТНОЙ оклад величина заработной платы (недельной, месячной, годовой), выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. Другие названия оклад, вилка должностного оклада.

ЛЬГОТЫ часть компенсации работникам организации в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень.

вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как конкретно характер и размеры вознаграждения сотрудников влияют на результаты работы организации? Приведите примеры из Вашего опыта.

2. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Какие из них являются, по Вашему мнению, приоритетными для частного машиностроительного концерна, для государственной библиотеки, для семейной гостиницы?

3. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсации? Почему она получила наибольшее распространение в 60 70-е годы XX столетия?

4. Какие методы классификации рабочих мест Вам известны? В чем их достоинства и недостатки? Какой метод классификации наиболее подходит для автомобилестроительной компании, частного агентства занятости, министерства?

5. Каковы цели проведения обзоров рынка труда? Как обеспечить репрезентативность обзора?

6. В чем смысл создания системы предоставления сотрудникам организации дополнительных (по отношению к заработной плате) льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу? Где, по Вашему мнению, более развиты системы льгот: в США, Нидерландах или Дании? Почему?

7. В чем Вы видите основные недостатки традиционной системы компенсации? Могут ли они быть преодолены? Приведите примеры.

практические СИТУАЦИИ

1. Устраиваясь на работу в АО "Инжсервис" на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы, компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимавшейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

• из 204 сотрудников "Инжсервиса" 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

• число "отработанных" в течение месяца часов было постоянным 41; сверхурочные не выплачивались;

• почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 1,7 раза больше, чем в "Инжсервисе". Текучесть среди монтажников составляла 30\% в год, среди механиков 2\%;

• почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200\% от зарплаты, в "Инжсервисе". Текучесть среди водителей составляла 50\% в год;

• административный персонал "Инжсервиса" получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые "по мере возможности". Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3\% в год;

• в течение полугода "Инжсервис" не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80\% от оклада генерального директора.

Вопросы

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Чтобы Вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3. Какая система наиболее подходит "Инжсервису"?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж? 2. Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы, токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы, составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).

вопросы

1. Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

литература

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985.

Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989.

Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Milkovich, George, and Gomez-Meja, Luis Compensation. Irwin, Home-wood, III., 1990.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Si Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed.,McGraw Hill, New York, 1989.