Фирма как способ организации сделки

Фирма как способ организации сделки

Уильямсон, также как и Коуз, — сторонник иерархического, а не контрактного подхода. Однако, в отличие от Коуза, он считает, что среди трансакционных издержек, которые учитываются при принятии решений об интеграции, обязательно должны присутствовать издержки, вызванные оппортунистическим поведением и необходимостью его предотвращения. Если оппортунизм партнеров отсутствует, то соображения эффективности требуют использовать рыночный обмен, поскольку для него характерны более действенные стимулы.

Уильямсон дал более глубокое определение издержек, связанных с проведением переговоров и пересмотром контрактов, чем Коуз. В основе подхода Уильямсона, который рассматривает фирму как один из способов организации сделки, лежит идея о неполноте контрактов, ограниченной рациональности экономических агентов и особой роли специфических активов при выборе формы контракта и соответствующего способа организации сделки. Эти идеи мы подробно рассматривали в предыдущей главе.

Такой подход позволил Уильямсону дать более определенный, чем у Коуза, ответ на вопрос о границах фирмы. Вопрос об оптимальных размерах фирмы — это не просто академический вопрос. Внимание общественности к этой теме было привлечено целой серией серьезных неудач крупных компаний — Дженерал Моторс, АйБиэМ, Филипс и др. Сегодня руководство крупных компаний признает издержки, связанные с расширением размера компаний. В современных условиях, когда многие страны отменяют торговые барьеры и открывают рынки, мелкие компании начинают продавать свои продукты по всему миру и оказывается, что во многом преимущества крупных компаний было связано с их возможностями преодолевать торговые барьеры. Вопрос о границах фирмы Уильямсон сформулировал следующим образом: «Почему крупная фирма не может делать все то, что может делать совокупность мелких фирм и даже больше?» В экономической литературе этот вопрос известен как «загадка Уильямсона», названный так французским экономистом Тиролем.

Рассмотрим, к примеру организацию производства автомобилей, при котором используются сталь, алюминий, резина, пластмасса и другие материалы для изготовления деталей, узлов, которые собираются в системы, а затем в готовый продукт. Как организовать это производство? Одна крайность — осуществление этой деятельности множеством самостоятельных фирм, другая — полностью вертикально интегрированная компания, владеющая шахтами, сталеплавильными заводами, прокатными станами, алюминиевыми заводами, заводами по производству пластмасс, плантациями каучуковых деревьев, шинными заводами и т.д., т.е. всеми мощностями, необходимыми для производства автомобиля, начиная от добычи угля до производства готовой продукции. До второй мировой войны Г. Форд пытался придерживаться стратегии, основанной на всеобъемлющей вертикальной интеграции, однако затем компания отказалась от этой политики. В настоящее время вряд ли кто-то пытается приблизиться к этой модели полной вертикальной интеграции.

Реакцией на присущие фирме недостатки централизованной бюрократической организации может быть политика селективного вмешательства (selective intervention), идея которой заключается в том, чтобы воспроизвести работу рынка внутри самой фирмы в тех случаях, когда рынок может способствовать повышению эффективности. Отношения между подразделениями фирмы строятся на рыночной основе, а управляющие высшего звена избирательно вмешиваются в работу рынка когда того требуют соображения эффективности. Если бы эта политика селективного вмешательства была работоспособной, тогда эффективной была бы организация производства в рамках одной гигантской фирмы. Но видимо что-то препятствует эффективному применению этой политики.

Уильямсон утверждает, что политика селективного вмешательства, при которой интеграция приносит выгоды за счет повышения гибкости, приспособляемости, но не связана с потерями, невозможна. Перенесение трансакции с рынка в фирму сопровождается снижением стимулов. В рамках единой интегрированной фирмы невозможно создать столь же сильные стимулы, как в случае независимых фирм. Можно пообещать работникам такие же сильные стимулы, как у независимых подрядчиков, однако сложно сделать эти обещания достоверными. Дело в том, что собственник фирмы контролирует показатели, измеряющие деятельность работников. Чтобы обещание владельца фирмы в отношении сильных стимулов было достоверным, необходимо, чтобы эти показатели были совершенно объективными, и их можно было бы закрепить в договоре, т.е. они должны быть наблюдаемы третьей стороной — судом, который будет следить за их соблюдением. Если обещания не являются достоверными, то у владельца фирмы всегда будет искушение «подделать» эти показатели. Это «подделывание» может происходить как в том случае, когда работник работал очень хорошо и ему следует заплатить высокое вознаграждение, так и в том случае, когда результаты оказались плохими, несмотря на кажущиеся значительными усилия. В последнем случае владелец фирмы «простит» плохой результат. Но в обоих случаях стимулы притупляются, и фирме не удается достичь того же уровня эффективности, который достижим на рынке.

Рассуждения о границах вертикальной интеграции в модели фирмы Уильямсона можно проиллюстрировать с помощью следующего графика [Уильямсон, 1996, с. 160—161].

АС — разница между издержками производства «для себя» и затратами, связанными с закупкой компонента на рынке. Эта разница зависит от специфичности ресурсов;

AG — разница в управленческих расходах при использовании механизма фирмы и механизма рынка;

АС + AG — сумма разниц производственных и управленческих затрат при рыночных закупках и внутреннем производстве компонента;

k — степень специфичности ресурса;

Р(£) — бюрократические издержки управления внутри фирмы; AI(k) — рыночные трансакционные издержки; AG= p(k) — М(К).

Когда ресурс стандартный, то разница между издержками внутреннего производства и приобретением его на рынке велика. Рынок агрегирует спрос многих покупателей и производит продукцию с более низкими затратами. В этом случае может быть реализована экономия от масштаба и разнообразия. Внутри фирмы невозможно достичь минимально эффективного масштаба производства. Фирмы не производят сами скрепки, ручки и кофейные чашки, которые используются в офисах. Они не делают мебель и другое офисное оборудование. Во многих фирмах нет строительных подразделений для строительства заводов и офисных зданий.

АС всегда положительная величина. По сравнению с рынком фирмы всегда находится в менее выгодном положении с точки зрения производственных затрат. Это означает, что фирма не будет осуществлять вертикальную интеграцию по причинам, связанным с издержками производства. Вопрос об интеграции встает только тогда, когда появляются контрактные проблемы. По мере роста степени специфичности ресурса АС уменьшается, возникают серьезные различия в заказах, однако внешние поставщики еще способны агрегировать разнообразный спрос многих покупателей и производить продукцию с более низкими затратами, чем фирма, осуществляющая производство «для собственных нужд».

По мере того, как товары становятся все более специфическими (значение k возрастает), экономия, получаемая внешним поставщиком в результате агрегирования многих заказов, не может быть реализована и АС стремится к нулю. Здесь уже не проявляется ни экономия от масштаба, ни экономия от разнообразия, и фирма может наладить внутреннее производство.

Когда продукция стандартная, то AG велика, так как транс-акционные издержки использования рынка низкие: не нужно искать гарантий выполнения контракта, принимать дополнительные меры предосторожности — на рынке есть большое количество поставщиков и опасность вымогательства фирме не угрожает. Но по мере роста степени специфичности ресурса разница в трансакци-онных издержках использования фирмы и рынка уменьшается и при k она становится равной нулю. Это уменьшение происходит за счет того, что с возрастанием степени специфичности ресурсов увеличиваются рыночные трансакционные издержки, поскольку более сложными становятся переговоры из-за необходимости закрепления в договоре гарантий специфических инвестиций. Управленческие издержки внутри фирмы также возрастают, но это возрастание происходит более медленными темпами, чем рост рыночных трансакционных издержек, т.е. оцененные для каждого значения k, М' > в', поэтому разница в управленческих издержках по мере увеличения специфичности ресурсов становится все меньше. Однако в этой точке сохраняется преимущество совершения сделки на рынке, поскольку производственные издержки внутреннего производства еще велики. И только когда специфичность ресурса достигает k , выбор будет сделан в пользу внутрифирменного производства данной продукции.

Например, авиалинии чтобы быть эффективными требуют определенного масштаба. Фирма не будет содержать авиакомпанию для полета своих сотрудников. Однако для управляющих все же нужны небольшие самолеты, так как их время очень ценно. Компании могут также владеть самолетами для высокоспецифических транспортных нужд. Например, компания, осуществляющая разведку нефти в Арктике может иметь собственные специально оборудованные самолеты. Хотя и эти услуги, если есть значительная экономия от масштаба, могут осуществляться самостоятельной фирмой.

Преимущество подхода Уильямсона заключается в том, что он более адекватно определяет природу и основные факторы, влияющие на величину трансакционных издержек в отношениях между двумя независимыми, не интегрированными фирмами. Но здесь возникает следующий вопрос: как меняются эти издержки, если две фирмы сливаются и становятся единой фирмой? Уильямсон предполагает, что споры по поводу цен и прочих условий внутри фирмы сокращаются, но конкретный механизм, благодаря которому это происходит, обычно не обсуждается.

Недостаточно просто предположить, что в результате слияния информационная структура непосредственно меняется и уменьшается оппортунистическое поведение агентов. Ведь если доводить эту идею до логического конца, то можно прийти к выводу, что наиболее оптимальным способом осуществления всей экономической деятельности будет одна огромная фирма. Необходимо ответить на вопрос, почему в единой фирме будет меньше споров по поводу цен и других условий трансакций. Для Уильямсона фирма — это способ организации сделки, цель которого в первую очередь — обеспечить соответствующее принуждение к соблюдению контракта. Но в его теории остается невыясненным вопрос о том, каков же механизм гарантирования исполнения контракта, который применяется в фирме. В качестве подобного механизма могут выступать права собственности, и ниже мы покажем, как Гроссман и Харт решают эту проблему. Но прежде рассмотрим трансакционные издержки внутри фирмы.

Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)

Посмотрим далее более внимательно, какие трансакционные издержки возникают внутри фирмы (мы называли их управленческие или бюрократические издержки). Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная.

Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что следует сделать, как это следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организации зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно принимать в централизованном порядке, а какие можно принимать децентрализованно, кто будет принимать решения, какая информация должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т.е. организовать систему коммуникации внутри фирмы. Координационные издержки включают, поэтому, следующие компоненты:

управленческие издержки (распределение задач);

издержки сбора и обработки информации;

издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызванные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).

Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выполнение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разработки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппортунистического поведения работников в фирмах появляются сложные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит контроль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты:

потери от отлынивания работников;

издержки измерения вклада отдельных работников;

издержки контроля работников.

Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как механизма координации деятельности людей, который связан с отсутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, характерных для рыночного механизма, Мильгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические правила — это рациональный способ сдержать вредную для организации деятельность, направленную на оказание влияния на руководство с целью получения от него определенных выгод (influence activity) [Milgrom, 1988].

Мильгром также попытался дать ответ на известный нам вопрос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действовали независимые подразделения, и их действия координировал бы механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а центральное руководство фирмы осуществляло бы политику селективного вмешательства там, где возникала бы необходимость подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже сталкивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона.

Мильгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и начинается деятельность с целью оказания влияния на руководство. Эта деятельность всегда возникает в организациях, когда организационные решения влияют на распределение богатства или других выгод между членов организации или групп, входящих в организацию. Чем больше полномочий имеет руководство, тем более интенсивными могут стать попытки подчиненных оказать на него воздействие. Преследуя свои эгоистические цели, индивиды или группы пытаются влиять на решения руководства в свою пользу.

Почему руководство должно обращать внимание на эти попытки подчиненных оказать на него влияние?

Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен обращать внимание на сигналы о способностях работников. В результате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: карьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуации, где производится некоторая оценка экономических агентов (например на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внимательно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценности, выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы выше.

Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходимости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгодный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным [Holmstrom, 1989].

Издержки этой деятельности носят название «издержек влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния [Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283—287]:

потери эффективности из-за искажения агентами информации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;

время и усилия, которые растрачиваются в попытках повлиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;

затраты на предотвращение политизации внутренней жизни фирмы и сокращение издержек влияния.

Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить политизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?

фирмы используют способ, который называется «сокрытие информации» (например, от сотрудников скрываются данные о заработной плате их коллег);

сглаживаются различия в оплате труда;

установливается жесткая зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием;

вводятся «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);

5. устанавливаются жестко формализованные процедуры

принятия решений;

создаются специальные контролирующие органы;

ограничивается общение между руководителями и сотрудниками более низкого уровня. В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования ЭйБиБи (Asea Brown Boveri) применялось следующее правило «три удара и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось придти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба заменялись [Roberts, 2004, р. 101].

Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, однако они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например, ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, приводит к тому, что часть важной информации до руководства не доходит.

Правила и бюрократические ограничения могут препятствовать деятельности, которая имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, который может принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшаются. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический человеческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководителей [Ноігґ^гот, 1989].

Когда две организации объединяются в одну, издержки влияния резко возрастают. Члены каждого подразделения будут пытаться повлиять на высшее руководство с тем, чтобы оно передало ресурсы в это новое подразделение (инвестиции, наиболее талантливых работников). Многие поглощения оказываются неудачными из-за издержек влияния. В качестве примера можно привести поглощение в 1980 году компанией Теннеко Инк. компании Хьюстон Ойл энд Минерэлз Корпорейшн, которая занималась разведкой, разработкой месторождений и добычей нефти и других полезных ископаемых. До поглощения компания Хьюстон была довольно успешной и агрессивной и компания Теннеко захотела сохранить этот предпринимательский стиль работы компании. В надежде сохранить квалифицированный штат сотрудников компании Хьюстон, Теннеко предложила для нее специальную систему вознаграждения, которую не использовала для своих работников.

Однако при реализации этого плана возникли трудности, и в течение года из бывшей компании Хьюстон ушло очень много сотрудников. Причиной этого были бюрократические трудности, возникавшие при получении назначенного им пакета вознаграждений и бюрократические ограничения на размер этих выплат. Оказалось невозможным поддерживать отличный от других подразделений статус нового подразделения, и дифференцированный подход к определению размеров вознаграждений не мог быть реализован. Политика вознаграждения, проводившаяся в отношении бывшей компании Хьюстон, пришла в противоречие со стремлением компании Теннеко проводить политику справедливой оплаты труда, применения единых стандартов вознаграждения ко всем работникам компании. Эта политика поощрения нового подразделения могла иметь разрушительные последствия для компании Теннеко, она привела бы к попыткам других подразделений получить в свое распоряжение большую часть фондов, увеличилось бы количество жалоб сотрудников, т.е. значительно возросли бы те издержки, которые Мильгром называет издержками влияния [Уильямсон, 1996, с. 261—262].