3.3. стратегическое планирование как важная составляющая предпринимательской деятельности

3.3. стратегическое планирование как важная составляющая предпринимательской деятельности

В последние годы большинство предпринимателей стали чаще прибегать в ходе своей деятельности к стратегическому планированию. В целом стратегическое планирование представляет собой систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. Кроме того, это искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Предприниматель должен знать, что стратегия предприятия должна быть выстроена по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, их комплексность, интеграция существенно различаются в зависимости от типа и размера предприятия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: анализ окружающей среды: анализ внешней среды; анализ внутренних возможностей; определение политики предприятия (целеполагание);

-> формулирование стратегии и выбор альтернатив:

S стратегия маркетинга;

S финансовая стратегия;

S стратегия НИОКР;

^ стратегия производства;

•S социальная стратегия;

S стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия имеет обычно следующие разделы:

цели и задачи предприятия;

текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

функциональная стратегия;

наиболее значимые проекты;

описание внешних операций;

капиталовложение и ресурсное распределение;

планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

S объем годовых продаж по группам продуктов;

S годовая прибыль и убытки по подразделениям;

S годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям;

S изменения в наборе продуктов и доля рынка;

S программа ежегодных капитальных затрат;

S годовые денежные потоки;

S баланс на конец последнего года плана;

S политика поглощений и приобретений.

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

форма собственности предприятия;

•тип предприятия (специализированное или диверсифицированное) ;

отраслевая принадлежность предприятия;

размер предприятия (большое, среднее или малое).

Что касается временных промежутков, то в предпринимательстве, как правило, редко встречаются долгосрочные планы. Прежде всего это связано со спецификой самой деятельности, большой долей риска. Чаще всего это прогноз на период от 1 года до 5 лет.

Рассмотрим этот процесс более детально. Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив предпринимательской деятельности состоит из следующих этапов: оценка существующей предпринимательской стратегии;

-> фаза ее формулирования;

-» планирование предпринимательского риска;

-> выбор стратегических альтернатив.

Разберем подробнее эти пункты.

Первичная оценка действующей предпринимательской стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне его подразделений. В предпринимательской деятельности каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их вместе. Основой любого стратегического плана предприятия выступает его базовая стратегия.

Выбор базовой стратегии проводится руководством организации. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, так как риск всегда присущ предпринимательской деятельности. Здесь главной целью служит поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последние годы многие зарубежные фирмы уделяют внимание не только разработке резервных стратегий, но и созданию систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это происходит потому, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как предприниматель обязан знать, что решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии, групповое обсуждение, которое позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста. Стратегия роста впервые была подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т.е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;

начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение его возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает;

стадии проникновения;

ускоренный рост; -> переходная стадия.

Целью начальной стратегии служит умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИ-ОКР. После достижения этих целей предприятие переходит к другой стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. В предпринимательской деятельности наиболее успешная реализация такой стратегии осуществляется предприятиями, обладающими большими финансовыми возможностями. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем наблюдается полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии принято считать как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Цель стратегии переходного периода — обеспечение после периода ускоренного роста периода перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, т.е. не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

S начало предпринимательской деятельности;

S молодая компания, борющаяся за свбе выживание;

S однопродуктовое специализированное предприятие;

•Sдиверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в предпринимательской деятельности может быть предложено очень много. К наиболее популярным относятся: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, т.е. переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т.е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

экономия с четким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия, которая применяется предпринимателем в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Очевидно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления;

финансовая перестройка;

перестройка маркетинга.