2.6. экономический анализ и контроллинг

2.6. экономический анализ и контроллинг

Контроллинг как самостоятельный элемент системы управления отличается рядом особенностей: во-первых, он объединяет производственную и финансовую информацию, корректирующую производственные решения с получением наилучших финансовых результатов; во-вторых, предполагает регулирование внутренних факторов под воздействием изменений, протекающих и во внешней среде; в-третьих, обеспечивает взаимоувязку оценки эффективности всех факторов производства, ориентируясь на рационализацию совокупных затрат (в этой части он тесно переплетается с управленческим учетом, ориентирующимся на учет затрат); в-четвертых, направлен на взаимоувязку и обеспечение пропорциональности работы основных подразделений организации.

Как самостоятельная функция управления он стал формироваться в крупных компаниях в середине прошлого века и обеспечил существенный эффект прежде всего через оптимизацию производственных программ с ориентацией на разные критерии в зависимости от условий функционирования предприятия — максимизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек, экономию определенных видов ресурсов.

Учитывая координирующую роль контроллинга, его часто идентифицируют с «управлением управления», т.е. с обеспечением гармонического взаимодействия управления подразделениями и направлениями деятельности с целью получения наибольшего синергетического эффекта.

Поскольку в теории сложилось представление о трех концепциях контроллинга — учетной, информационной и аналитико-управленческой (координационной), то в зависимости от приоритета задач организации предпочтение отдается одному из подходов. Однако практически аналитико-управленческая концепция является наиболее емкой, так как опирается на учетную и информационную, хотя первая в большей мере формирует методы оперативного контроллинга, а вторая — стратегического. В массовом и крупносерийном производстве успешное развитие оперативного контроллинга связано с нормативным методом учета; в среднесерийном — с аналитическим позаказным методом учета; в единичном — с учетом и контролем за фактическими затратами и их отражением в сметах и бюджетах. При развитии стратегического контроллинга решающее влияние на его эффективность оказывает своевременный учет внешней информации, в том числе информации о спросе на продукцию (работы и услуги), о конкурентах, научно-технической информации, о партнерах и т.п. Однако во всех концепциях контроллинга основное внимание направлено на обоснование управленческих решений по дальнейшему развитию производства или улучшению использования ресурсов.

Независимо от принятой концепции и направленности контроллинга его основными этапами являются:

выделение решающих, наиболее существенных факторов, от которых зависит изменение целевого показателя;

становление вида причинно-следственных связей между целевым показателем и выбранными факторами;

оценка возможных границ изменения основных групп факторов;

обоснование «цены» изменения целевого показателя под влиянием различных факторов.

Следовательно, для успешной реализации функции контроллинга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых показателей, которые могут быть абсолютными, относительными или специально созданными интегральными, и, во-вторых, выявить причинно-следственные связи, т.е. провести те работы, которые составляют сущность экономического анализа. Отмеченное позволяет сделать вывод, что независимо от принятой концепции контроллинга экономический анализ является его неотъемлемой частью, т.е. интегрирует с этой функцией.

3*

35

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнительный анализ возможных вариантов решений, поскольку контроллинг включает выбор определенного управленческого решения для последующей реализации. Это последний шаг, при котором проводится оценка реальности и «цены» предлагаемых вариантов решений, т.е. тех решений, которые приемлемы в сложившейся ситуации.

Наиболее активно контроллинг интегрирует с производственным анализом в процессе формирования ассортиментных программ. В этом случае, определив целевую функцию — максимум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, минимум материальных или энергетических затрат, сравнивают варианты производственных программ с учетом сложившегося спроса или поступивших заявок (заключенных договоров). При планировании программы в первую очередь в нее включаются заказы, в наибольшей степени соответствующие целевому показателю. При этом можно учитывать уровень рентабельности отдельных изделий или заказов, уровень маржинального дохода, величину постоянных затрат на 1 руб. выручки и др. Однако наряду с факторами изменения финансовых результатов учитываются изменения основных факторов производства. Так, ведется контроль за тем, как при сформировавшейся производственной программе будут загружены имеющиеся работники, как изменится структура и общая величина материальных затрат. Если приоритет отдается финансовым целевым показателям, то контроль за изменением использования факторов производства позволяет выявить относительную их экономию (высвобождение) или недостаток. В первом случае целесообразно предусмотреть формы их загрузки — получение заказов по кооперации на временно свободных мощностях или передача отдельных операций (изготовление узлов и деталей) на другие объекты; привлечение дополнительной рабочей силы или регулирование ее загрузки, например, направление на переподготовку, перестановка и т.п.

Существенно сложнее связь экономического анализа и контроллинга при стратегических разработках. Стратегический контроллинг связан в большей мере с координацией выполнения инвестиционных программ, инвестиционных проектов и стратегических планов. Основная задача такого контроллинга состоит в своевременном выявлении отклонений от намеченных программ и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на выбор стратегического решения, т.е. предполагают целесообразность его уточнения (появление новой научно-технической разработки, изменения условий на рынке, появление альтернативных источников материалов и т.п.).

Объектом стратегического контроллинга всегда являются две составляющие — затраты и время, причем во всех случаях учитывается количественное и качественное их изменение. Так, контролируя реализацию любого проекта или программы, необходимо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует сетевой анализ. Если выявляются задержки или опережения в выполнении отдельных заданий, важно определить их влияние на конечные сроки выполнения программы и в случае их изменения оценить дополнительные затраты, включая оценку санкций и утраченной выгоды. Однако может сложиться ситуация, когда выявляется возможность сокращения сроков реализации программы при изменении состояния или методов организации работы. Если предприятие заинтересовано в этом и имеет соответствующие, возможности, то целесообразно провести корректировку программы.

Аналогичная ситуация возникает при контроле за стоимостью выполнения работ. Если выявляется перерасход по определенным видам выполнения работ или по программе (проекту) в целом, то, во-первых, необходимо вывить его причины. В том случае, когда он является следствием случайных факторов, необходимо продумать источники их перекрытия; если они являются следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реализации проекта с реальной возможностью, но если такие изменения — следствие определенных долгосрочных тенденций, выявившихся после разработки проекта, или новой экономической ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все вновь возникшие факторы.

При формировании стратегического контроллинга новый импульс к развитию получил предварительный анализ, который приобрел в большей мере прогнозный характер. Это было вызвано, во-первых, удлинением периода анализа; во-вторых, включением в анализ принципиально качественных изменений и выявления их последствий; в-третьих, сравнительным аспектом возможных вариантов развития и их последствий. Такое направление анализа бьыо уже связано не только с сравнением нескольких вариантов возможных решений, но и с широким изучением экономической ситуации, накоплением количественных изменений и переходом их в новое качество, выявлением принципиально новых направлений развития и т.п. Это сформировало принципиально новое направление стратегического анализа, в котором прежде всего задействована внешняя информация, в том числе научно-техническая и внешнеэкономическая. Стратегический анализ базируется в большей мере на эвристических методах анализа — методе мозгового штурма, сценариев и организаци-онно-деятельностных играх. В результате стратегического контроллинга не столько проводится пересчет возможных результатов деятельности организации после реализации проекта, сколько выявляются новые тенденции, соотношения и т.п.

Стратегическое управление, стратегический контроллинг и как их звено — стратегический анализ — в настоящее время активно развиваются и становятся неотъемлемыми объектами экономической работы на предприятии.