11.8. сбалансированность долгосрочных и текущих планов

11.8. сбалансированность долгосрочных и текущих планов: Экономика предприятия (фирмы), О. И. Волков, 2007 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон В учебнике рассматривается современный экономический механизм, обеспечивающий жизнедеятельность предприятия в условиях рынка и конкуренции, изучение которого поможет решать текущие и стратегические хозяйственные задачи...

11.8. сбалансированность долгосрочных и текущих планов

На основе данных прогноза и маркетинговых исследований функциональные отделы предприятия (инженерные, экономические, кадровые) приступают к разработке отдельных по их назначению частей плана предприятия. Продолжительность периода, на который разрабатываются долгосрочные планы, для различных предприятий не одинакова. Она определяется:

жизненным циклом изделия;

масштабом производства на предприятии;

динамикой конъюнктуры рынка, на котором действует предприятие;

государственной политикой, в том числе наличием государственных программ в сфере деятельности предприятия;

прочими факторами внешней и внутренней среды.

Государственная политика и правительственные программы развития экономики дают предприятию ориентиры, в рамках которых предприятие выстраивает свои планы на перспективу. В настоящее время долгосрочные планы обычно разрабатываются на период от 3 до 5 лет, но чаще на 5 лет. Выбор пятилетнего периода для разработки долгосрочных планов определяется усредненным жизненным циклом многих изделий и допустимым горизонтом экономического предвидения. В странах, которые строят государственную экономическую политику на основе методов государственного планирования (Франция, Индонезия, Южная Корея, Китай и др.), как правило, по примеру СССР используется пятилетний период. К концу XX в. Франция, в частности, приступила к реализации проектов 9—Ю-го, а Южная Корея — 8-го пятилетнего плана развития национальной экономики.

Интересен в этом отношении опыт итальянского концерна «Фиат», который в пятилетнем плане соединил все виды планирования. Причем пятилетние планы не пересматриваются заново, а только ежегодно корректируются в соответствии с изменившимися условиями. Пролонгация и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Синхронно, в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды, пересматривая план и определяя его показатели в пределах достаточно отдаленного горизонта, концерн добился постоянного роста производства и, по сути, бескризисного развития.

Выполняя текущие задания, персонал концерна всегда чувствует ответственность за будущее, зависящее от результатов повседневной работы и определенное в долгосрочном плане. В план деятельности концерна «Фиат» и его структур включаются следующие основные показатели:

себестоимость продукции;

продажная цена;

расходы на гарантийное обслуживание продукции;

общие административные расходы (включая торговые расходы и рекламу);

запасы материалов и незавершенного производства;

доход;

запасы готовой продукции (включая запасные части);

финансовые выплаты и долги;

чистый доход;

доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

относительные темпы изменения объема продаж продукции.

Безусловно, подобный перечень показателей, методы и календарный период планирования подходят не для каждой фирмы. Набор показателей и методов планирования может меняться в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы, ее размеров, конкретных внутренних и внешних условий, в которых она находится. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного использования методов долгосрочного и текущего планирования и принципы их взаимной увязки.

Административно-хозяйственная структура среднего по размерам, а тем более крупного машиностроительного завода на первый взгляд представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени, на пути, ведущему к достижению одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные, горизонтальные и технологические связи между подразделениями на весь планируемый период (рис. 11.12). Параллельно действующие структуры в начальной стадии выполнения плана, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

• восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Понятно, разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность производственных структур и персонала невозможно измерить, учесть и проконтролировать с помощью одинаковых схем, методов и показателей. Для этого используется целая система показателей, а также различные методы организации и контроля выполнения плана. Планы фирмы при этом после их общей сбалансированности группируются по ряду критериев в отдельные планы фирмы, организация выполнения, контроль и координация которых поручаются отдельным руководителям фирмы и подчиненному им персоналу. В основном общий план фирмы в таком случае расчленяется на отдельные планы.

По срокам исполнения различают оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные стратегические планы.

По функциям назначения выделяют производственные планы (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия), инвестиционные и планы технического развития производства, планы по труду, по заработной плате, по социальной поддержке персонала, финансовые планы.

По уровням управления предприятия планы группируются на общефирменные, цеховые, планы работ функциональных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад.

В группировке по видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производством в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем продукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разработкой оперативно-календарных и текущих планов. Даже средние по размерам однопрофильные предприятия не разрабатывают отдельно долгосрочных и стратегических планов. Горизонт планирования на малых предприятиях, как правило, не выходит за пределы среднесрочных планов.

Экономика предприятия (фирмы)

Экономика предприятия (фирмы)

Обсуждение Экономика предприятия (фирмы)

Комментарии, рецензии и отзывы

11.8. сбалансированность долгосрочных и текущих планов: Экономика предприятия (фирмы), О. И. Волков, 2007 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон В учебнике рассматривается современный экономический механизм, обеспечивающий жизнедеятельность предприятия в условиях рынка и конкуренции, изучение которого поможет решать текущие и стратегические хозяйственные задачи...