5.4. анализ уровня управления
5.4. анализ уровня управления
Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления осуществляется по направлениям: ■ анализ организационной структуры управления;
анализ технической оснащенности и методов управления (рис. 5.6).
Задачи комплексного анализа организационной структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих штатов характеру и содержанию функций управления.
Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):
громоздкая и несистематизированная организационная структура;
Система показателей уровни управления
организацией
Органы управления
| Председатель Совета директоров
Совет директоров
Анализ организационной структуры управления
Анализ технической
оснащенности и методов
управления
Генеральный директор
Исполни іельньїе органы
Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами
Удельный нес работников управлении в общей численности
Коэффициент управляемости
Степень механизации
и автоматизации управленческого труда
Коэффициент эффективности упрааления
Анализ методов упрааления
Функциональные дирекции
Финансы и экономика
Стретегическое развитие и корпоративное управление
Дивизионы (по видам деятельности или продуктам)
Дивизион 2
Дивизион 3
Юриспруденция
Рис. 5.6. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией
чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;
размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;
длительная процедура принятия решений;
неэффективность, избыточность документооборота;
" замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;
потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;
высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.
В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:
описать существующую схему управления организацией;
уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинже-ниринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;
—»| Безопасность и г.
Административное подразделение
Рис. 5.7. Дивизиональная структура управления организацией
разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);
разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикального и горизонтального управления;
согласовать организационную структуру с финансовой моделью компании;
подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.
Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур: дивизиональ-ную (рис. 5.7), функциональную (рис. 5.8), матричную (рис. 5.9), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др.
Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить эвенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая.
Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.
Основные направления совершенствования производственной структуры — укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.
Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся; • коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в
Целом и по отдельным функциональным группам; " Удельный вес работников управления в общем составе работающих;
коэффициент управляемости:
'ні
где т — число уровней управлении;
гН(. и гф(. — нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного /-го руководителя.
Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66: 173 ■ 100 = 38\% (табл. 5.5).
Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.
Оценка эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления (X^ynp) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления:
'эф.упр ^/"^упр*
Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать увеличение показателей: ■ производительности труда;
фондоотдачи производственных фондов;
оборачиваемости оборотных средств;
объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;
прибыли.
В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать:
объем реализации продукции на одного работника управления;
чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;
стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;
численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией проводится
с помощью данных табл. 5.6.
Показатели, рассчитанные в табл. 5.6, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:
увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);
увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);
увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;
увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;
• об эффективности управления свидетельствуетувеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:
• долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);
механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);
степенью механизации управленческого труда;
разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);
степенью реализации предоставленных прав;
методами управления производством (степеньюсамостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).
Основная задача управления — обеспечить оперативность и экономичность ведения хозяйства путем создания рациональной структуры органов управления и внедрения современных систем мотивации, которая может быть выражена в форме выстроенной системы премирования.
Выделяют следующие варианты премиальных схем:
премирование текущей деятельности — ежемесячно начисляется постоянная премия (\% от оклада);
проектное премирование — после завершения проекта выплачивается оговоренная сумма;
бонусные программы — размер выплат (бонусов) определяется процентом от прибыли;
премии, вырабатывающие приверженность компании, — 13 заработная плата в конце года;
премирование как часть системы управления по целям (оплата по результату) — выполнение и перевыполнение планов.
В рамках построения системы мотивации возможно разработать систему критериев эффективности процессов, подразделений и сотрудников (KPI).
Ключевые показатели деятельности бизнес-единиц {КРЇ) зависят от специфики их деятельности, тенденции роста сегмента, условий работы профессиональной команды, уровня взаимоотношений с партнерами по бизнесу и собственниками и т.д.
Система ключевых показателей деятельности включает в себя следующие показатели:
объемы продаж, оказание услуг, осуществление работ бизнес-единицей;
прибыльность деятельности, которая измеряется показателем прибыли до налогообложения {EBITDA); снижение издержек;
выполнение операционного плана, установленного бизнес-единице;
• удовлетворенность собственников, акционеров и партнеров качеством управления активами и др. Основным критерием оценки является отдача активов (включая текущую доходность и прогнозируемый прирост его капитализации). Выполнение плана по объему продаж определяет 50\% бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA 30\%, выполнение операционного плана — 10\% и т.д.
Обсуждение Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности
Комментарии, рецензии и отзывы