3.2. диверсификация бизнеса компании. организационные структурные изменения

3.2. диверсификация бизнеса компании. организационные структурные изменения

Для усиления реакции на внешние сигналы, занятия перспективных рыночных ниш, рационализации деятельности, снижения накладных расходов, повышения эффективности производства с начала 90-х годов на ПО «Промприбор» реализуется стратегия диверсификации бизнеса.

Выделение бизнеса малых предприятий. На начальном этапе преобразований, предусмотренных проектом реструктуризации ОАО «ЗЭиМ», происходит выделение либо образование малых предприятий, приобретающих статус в той или иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчитывается более 30 фирм, по отношению к которым это объединение является материнской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО «ЗЭиМ»; они являются поставщиками комплектующих для основного производства этого объединения. Деятельность остальных разнонаправленна (от строительства до хлебопечения). Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий: услуги и продукция для «ЗЭиМ», услуги и сервис для партнеров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис. 3.1).

Большая часть дочерних фирм находится на территории ОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ни ограды, разбросаны по заводу, арендуют помещения. Это объясняется тем, что почти все малые предприятия созданы из структурных подразделений завода или на освободившихся площадях. Дочерние фирмы, которые рассредоточены на общей территории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются его инфраструктурой (энергообеспечение, теплои водоснабжение), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела техники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт оборудования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий и оборудования). Кроме того, в обязательном порядке все предприятия, находящиеся на территории объединения, возмещают ему затраты по охране и содержанию территории, обслуживанию столовой и медпункта, капитальному ремонту объектов инфраструктуры.

Организационные структурные изменения. Одновременно с процессами отделения и образования новых юридических лиц шло совершенствование организационной структуры внутри самого ОАО «ЗЭиМ». Концепция рыночной ориентации производства продукции реализуется посредством ориентации на потребление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосрочной цели затрагивает совершенствование многих аспектов организационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самих работников на уровне их мировоззрения. Последнее очень трудно менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуется система управления (СУ): сокращаются уровни принятия решений с делегированием прав и ответственности (децентрализация СУ),

уменьшается число процессов документооборота, совершенствуются межфункциональные коммуникации, пересматриваются системы планирования и учета, а также система стимулирования работников в сторону поощрения в соответствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и проявления творческой инициативы и т.д. Организационные перестройки все более создают условия для адекватного восприятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внешней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепенно ведет к приобретению способности фирмы адаптироваться к внешней среде (см. рис. 3.1).

Успех в конкурентной борьбе становится возможным, если постоянно отслеживать рынок, проводить исследования и иметь обратную связь с потребителями, совершенствовать производимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами, строящими собственный бизнес на закупках заводской продукции. В этом контексте становится понятным образование так называемых бизнес-единиц, деятельность которых концентрируется на развитии (исследовании рынка, техническом совершенствовании, производстве и продвижении) какого-либо продуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единиц концентрируется на конкретных рынках сбыта производимого ими продукта.

В 1997 г. принято решение организовать несколько бизнес-единиц по направлениям: расходометрия, электрические механизмы и приборная техника.

В том же году на базе сборочного цеха было создано первое подразделение по развитию приборов расходометрии. Это новое направление, освоенное в рамках лицензии с 1994 г. В середине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготовление приборов АСУТП и микропроцессорного контроллера) и «Лигаз», чья специализация газовые счетчики (это тоже новое направление деятельности). Рассматривается вопрос организации специализированных подразделений НИОКР на базе бизнес-единиц. В скором времени предполагается создание третьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроисполнительных механизмов). Организационная структура управления ОАО «ЗЭиМ» включает следующие отделы (рис. 3.2):

ОСЗДМ отдел свода затрат и движения материалов;

ОУАКВИ отдел учета и анализа капитальных вложений и инвестиций;

СХ складское хозяйство;

ИФО инвестиционно-финансовый отдел;

ОСПП отдел стратегического планирования и прогнозирования;

ЮрО юридический одел;

ОУД отдел управления делами;

штаб ГО штаб гражданской обороны;

ОАР отдел активного развития;

ОРАСУ отдел развития автоматизированных систем управления;

ОРиМП отдел развития и мотивации персонала;

ЦКиС центр качества и сертификации;

БТК бюро технического контроля;

КТБС конструкторско-технологическое бюро стандартов;

ОГМетр отдел главного метролога;

КИС контрольно-испытательная станция;

ОВЭД отдел внешнеэкономической деятельности;

ОЗиР отдел заказов и реализации;

ОКО отдел комбинированной охраны;

ОСРиПУ отдел социального развития и платных услуг;

БЕ бизнес-единица;

ЦЗЛ центральная заводская лаборатория;

ЭМО энергомеханический отдел;

ИТЦ инженерно-технический центр;

ОРСР отдел ремонтно-строительных работ;

ПДО производственно-диспетчерский отдел;

ИОБТ инспекционный отдел безопасности труда.

Появление менеджеров по бизнес-направлениям положительно отразилось на работе завода. Было передано на пользующиеся спросом исполнения большое количество механизмов, тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий. Началась модернизация микропроцессорсного контроллера «Ре-миконт». Поэтапная модернизация предусматривает как повышение качества сборки и надежности работы прибора при эксплуатации, так и расширение потребительских характеристик контроллера. Это направление полностью курирует продуктовый директор по промышленным контроллерам. Отмечены результаты работы бизнес-единицы «Расходометрия». Так, по объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 раза по приборам UFM и UFEC. Концентрация усилий специалистов данного направления в рамках бизнес-единицы получила отдачу.

ОАО "ЗЭиМ"

офис (обслуживание всех блоков)

—|Главный бухгалтер^

■|ОСЗДМ(0/7)

|—|ЮрО (0/3)

1ОУАКВИ(0/2)

І СХ (14/16)

] Расчетный сектор (0/5)|

И«0 (0/9)

ОСПП (0/4)

■)1 отдел (0/1) | —|ОУД(0/5) ~| -|Шта6 ГО [

■jOAP I -|ОРАСУ(3/29) |

Генеральный директор

—| Директор по персоналу {■

—] Директор по качествуг

]оримп(оге)

ШКиС

ВТК

КТБС

ОГМетр

1 кис

Директор по стратегическому маркетингу и внешним связям

Группа стратегического

маркетинга (0/3)

—(Коммерческий директор [

ОЗйР(0/29)

оперативный маркетинг, продажи и закупки

Коммерческий центр

(0/32)

Отдел отгрузки (15/26)

Цех №24 (28/31)

-| Инженерный центр

—{Директор по инжинирингу}-

Ті

Группа инжиниринга (0/1)

Бизнес-единица "Сервис"

Продуктовый менеджер по контроллерам

■{ Продуктовый менеджер по механизмам и приводам

-| Продуктовый менеджер по приборам

■ Продуктовый менеджер по расходометрии

—{продуктовый менеджер по газовым счетчикам

инжиниринг, новая продукция

Пом, ген. директора

Ї ОКО (19/25)

по социальным вопросам

НОСРиПУ (27/30)

социальные услуги

j Мед. пункт

Рис. 3.2. Организационная структура

j БЕ 'ЗаиМ' (194/230П-]ВВ "Приборы(99/118)]

БЕ "Расходометрия"

(25/42)

■) Проливная станция |

Н БЕ -Лигаз' (0/2)

-|ЦвхМаЗ(11/и) |

-ІМСП-1 (141/170)1 —| Цех №11 (62/72)] —| ЦФО "Двигатель''|

і—| Цех №4 (74/89Т1 —| Цех №7 (70/85) | -ISMD-центр

Вице-президент (гл. инженер)

-|ЦЗЛ(0/8);

НЭМО (118/152)

Электрокарный

участок (7/Э)

Заместитель главного инженера (0/1)

ИТЦ (0/57)

Цех № 20 (53/66)|

Норср(о/1)

ЧПД0(2/11)

|ИОБТ(0/3)

инженерно-техническое обеспечение производства и развития

блок малых предприятий

-^ТОО'Инсервис' ТОО -Блок-

■ПОО-КЗиП-

ч

^ЗАО *ЗЭиМ-Инжиниринг" |

ЗАО "Радигон*

(14/16)

подразделения со статусом ЦФО

численность рабочих / общая численность

управления ОАО «ЗЭиМ»

В ходе преобразований за период с конца 1994 г. до настоящего времени численность персонала завода сократилась примерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связано не только с невозможностью загрузить производство, но также и с совершенствованием организации труда и сокращением в этой связи бесполезных функций и должностей. Таким образом повлиял переход к дивизиональной структуре управления.

Создание внутрифирменного финансового механизма -образование подразделений со статусом центров финансовой ответственности. В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО «ЗЭиМ» стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, а также производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы офисом, в который входят ряд функциональных отделов и руководящие органы завода.

Цели создания ЦФО:

вытеснение экономическими методами управления традиционных административных через развитие внутрифирменного финансового механизма;

повышение мотивации труда работников;

повышение качества результатов труда работников;

высвобождение инициативы и творческой энергии персонала для самосовершенствования и повышения производительности труда;

нахождение дополнительных рыночных возможностей через построение прямых контактов с потребителями, поиск и выполнение сторонних заказов;

повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры финансовой ответственности являются самостоятельными хозрасчетными подразделениями без образования юридического лица с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприятия в целом (см. рис. 3.2).

Руководитель ЦФО назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ОАО. Оформлением отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалтерия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в финансово-экономических службах офиса. Методология взаимоотношений определяется на договорной основе.

Учет деятельности ЦФО базируется на системе бухгалтерского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к статьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затраты, такие, как командировочные расходы и телефонные переговоры.

Важным моментом является то, что для оценки деятельности ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО может влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повлиять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в определении экономических результатов деятельности подразделения.

Очень важным в учете деятельности является введение внутренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счетами в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведением сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает внедрять систему управленческого учета на предприятии.

Одним из основных компонентов системы функционирования ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью механизма внутрифирменного ценообразования по всей технологической цепочке производства осуществляется оценка хозяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы для улучшения их работы и происходит согласование интересов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, насколько успешно внутрифирменные цены выполняют эти функции, во многом зависит эффективность действующей системы управления фирмы.

Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени самостоятельности, зависимости благосостояния от результатов работы и т.д. позволяет организовать работу единого предприятия как системы относительно самостоятельных бизнесов. ЦФО представляют собой структурные подразделения предприятия, строящие большую часть своей деятельности на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделения). Между различными ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом) счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних заказов и определении цен на них, организации труда, установлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме оплаты труда руководителей подразделения), использовании дохода, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного заказа офиса, обслуживание основного производства, внедрение в производство новых видов изделий, выполнение заказов сторонних организаций в соответствии с заключенными договорами, производство и реализация товаров народного потребления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра прибыли ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют центры прибыли.

Мотивационный механизм ЦФО. Цели развития мотивации труда рационализация деятельности, повышение производительности и качества труда работников. Оплата труда работников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятельности данного центра. Это экономическая сторона мотивационного механизма.

Помимо экономического стимулирования деятельность работников мотивируется через создание условий для творческого подхода к выполняемой работе и для принятия самостоятельных решений.

Направления развития ЦФО:

предоставление уровня свободы по принципу нахождения баланса интересов между ЦФО и офисом;

перевод на товарные отношения подразделений между собой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать как потенциальные самостоятельные бизнесы. Такая структура позволяет достигать поставленные при разукрупнении предприятия цели, в первую очередь повышать мотивацию труда, использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и производственных участках, повышать управляемость предприятия и организовывать по мере созревания внешних и внутренних условий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.

Философия фирмы:

стратегическое мышление;

ориентация на клиента;

постоянные изменения. Миссия фирмы.

• Мы стремимся не просто продавать технику, а решать проблемы бизнеса у нашего клиента.

От отдельных элементов к системным решениям. Лозунг фирмы в стратегии ее развития «Нововведения

дают нам конкурентные преимущества».

Основные направления развития ОАО «ЗЭиМ»:

развитие системы Маркетинга;

развитие системы бизнес-планирования;

развитие стратегического экономического планирования;

организационное развитие;

развитие оперативного экономического планирования;

развитие управления финансами;

развитие управления производством;

развитие акционерной формы деятельности;

совершенствование системы мотивации персонала;

развитие управления персоналом;

социальное развитие.

3.3.

Описание ситуации принятия решения о внедрении бизнес-планирования

Место и роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.

В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном в координации с бизнес-планами структурных подразделений, приобретают конкретные формы и согласуются основные элементы стратегии фирмы (товарно-рыночная, ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая, социальная и стратегия управления).

Решение о внедрении в деловую практику бизнес-планирования носит концептуальный характер. Применение методов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компонентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, структуры, организация и логистика, экономика, учет, финансы, персонал), упорядочивает и систематизирует весь бизнес, регулирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды фирмы.

Только в результате освоения методов бизнес-планирования и наработки опыта управления фирмой посредством контроля за исполнением бизнес-планов важнейшего инструмента внутрифирменного управления можно вести речь о готовности организации к введению регламентации процессов стратегического планирования, можно говорить о системной предрасположенности организации к стратегическому управлению.

Цель внедрения создание условий грамотного ведения бизнеса и контролирования его устойчивости достигается через:

создание условий для комплексной оценки вариантов развития бизнеса и выработки стратегий в различных функциональных областях деятельности;

создание условий для своевременной корректировки принимаемых управленческих решений;

структуризацию информации и бизнес-идей для представления сторонним заинтересованным лицам.

Если мы будем учиться считать, считать для себя, то появятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к собственной деятельности потенциальных потребителей, партнеров, инвесторов, акционеров.

Имеющийся опыт на момент принятия решения о внедрении бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода, реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочерних фирм и системы ЦФО внутри производственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» (материнской компании), входящей в структуру ПО «Промприбор».

В 1995 г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратегическое решение о поэтапном внедрении общекорпоративного бизнес-планирования.

К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методов бизнес-планирования и введении в повседневную деятельность принципов управления через бизнес-план на уровне материнской компании ОАО «ЗЭиМ», был накоплен значительный опыт подготовки подобного типа документов, в которых концентрировалось внимание на развитии какого-либо продуктового направления.

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО «ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основным продуктовым направлениям развития. (Их составление персоналом завода и малыми предприятиями с помощью консультантов, оказывавших методическую помощь, началось в 1993 г. после того, как предприятие прибрело статус акционерной компании.)

Ассортиментная политика ЗЭиМ:

поиск новых сегментов рынка для традиционной продукции;

поиск новых сегментов рынка для новой техники (расходо-метрия, автомобильная электроника, автоматика для котельных и

др-);

сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по которым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД и некоторые приборы).

Основные продуктовые направления развития ОАО «ЗЭиМ»:

исполнительные механизмы;

электромеханические приводы для арматуры;

расходомеры;

промышленные контроллеры;

автомобильные контроллеры;

сборка печатных плат по SMD-технологии;

инженерный сервис;

системы жизнеобеспечения коттеджей;

приборы;

САПР и программное обеспечение.

Практически каждое перспективное направление (каждая идея), требующее внешних вливаний капитала, было подкреплено разработанным бизнес-планом. По некоторым направлениям получены кредиты^, в частности по направлению автомобилестроения.

Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через программные средства, такие, как Time-Line. Автоматизированное управление проектами позволяет оптимально планировать по времени и ресурсам мероприятия, контролировать их исполнение, производить корректирующие действия на основе анализа вариантов возможных сценариев.