3.4. принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

3.4. принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

Состояние объекта и поэтапность его развития. Относительно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того чтобы заработала новая система управления бизнесом, требуется создавать благоприятные организационные условия, при которых эти барьеры последовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно, иначе неизбежное столкновение с непреодолимым сопротивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс организационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получить от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мо-тивационный механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина.

То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Механизм реализации бизнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объекта и его движение (положение) относительно других объектов, создавая тем самым условия для своевременного регулирования.

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научились считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, облегчающим восприятие системы финансового управления в рамках бюджетирования.

Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды. Другими словами, результаты маркетинговой работы становятся «компасом» производственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и организационной дисциплины по систематизированному сбору рыночной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных стратегий. Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-планирования начиналось не «с нуля», а стало следующим этапом реорганизации ПО «Промприбор» и входящего в него ОАО «ЗЭиМ».

Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.

Таблица 3.2

Сравнительный анализ традиционной системы планирования и бизнес-планирования

Традиционная система планирования

Бизнес-планирование

Цели

Рост производства товаров и услуг Улучшение организации внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответственности за их выполнение, оценки и контроля за результатами

Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию. Его цель обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и предотвращение угроз, возникающих вне предприятия

Акценты

Внимание сосредоточивается на проблеме наилучшего использования ресурсов, а логика действий основывается на рассмотрении предприятия как закрытой системы, слабо зависящей от изменений во внешней среде

Для стратегического управления, основанного на концепции предприятия как открытой системы, главное это выигрыш в рыночной конкуренции

Технология

Экстраполяция, продолжение имеющихся тенденций на будущее с учетом корректировок, определяемых техническим прогрессом и изменениями в организации производства

Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы на посТрадиционная система планирования

Бизнес-планирование

ледующие периоды носят индикативный, прогнозный характер и дают направление на будущее, но до поры до времени не обязательны для исполнения. Исключение могут составлять трехлетние планы капитальных вложений в основные фонды фирмы

Организационные средства

Применение новой техники и технологии, углубленная проработка организационных структур и механизмов, рассмотрение людей в организации как рабочей силы

Маркетинг, налаживание систем информации о внешнем окружении, о внутренних возможностях и состоянии дел на предприятии, стимулирование нововведений и организационных изменений. При этом человек рассматривается как главный источник повышения производительности труда, генерирования идей по разработке, производству и сбыту продукции, которые важны для успеха в конкуренции

Оценка результатов

Эффективность оценивается по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности, а также по выходу продукции на единицу затрачиваемых ресурсов или трудоемкости, энергои материалоемкости процесса производства

Эффективность деятельности фирмы оценивается с точки зрения позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и приумножение преимуществ перед конкурентами, приспособляемость к изменениям рынка и т. п.

Традиционная система планирования

Бизнес-планирование

Сравнение форматов

Общее описание

Не систематизирована работа по исследованию и анализу внешней среды

По составу и содержанию нет строгих нормативов. При необходимости некоторые разделы могут быть включены (исключены), сокращены (расширены). Информация постоянно обновляется Словесное описание: обоснование привлекательности бизнеса, продукта, маркетинговое исследование рынка продукта, постановка целей и выработка стратегий деятельности в различных предметных областях, размеров финансирования, типа организации и распределения функций, основных оргмероприятий и цикла логистики, систем планирования и учета, персонала организации

Мероприятия

Нерегламентированный контроль по исполнению мероприятий программ

Управление мероприятиями (через систему управления проектами, позволяющую оптимизировать использование ресурсов, отслеживать и координировать исполнение проектов, принимать своевременные управленческие решения)

Программирование действий и распределение ресурсов взаимосогласуются по содержанию и срокам в соответствии с поставленными целями и стратегиями их достижения

Традиционная система планирования

Бизнес-планирование

Существуют программы мероприятий (например, план организационно-технических мероприятий)

Виды программ мероприятий: могут составляться по развитию определенных продуктовых направлений, для определенных сегментов рынка, для развития некоторых функций (сбыта, НИОКР, производства) или для достижения обозначенных целей и задач

Финансы

Не ведется отслеживание движения финансовых средств, финансовых результатов в реальном времени, не проводится текущий финансовый анализ состояния, не просчитываются варианты прогнозов

Сметы, операционные бюджеты: планы по материально-техническому обеспечению и потребности в ресурсах, численности, капиталовложениям, производству, труду, заработной плате, экономическим показателям эффективности, нормы расхода, расчеты по размерам фондов, сметы накладных расходов, балансы рабочего времени, сводная таблица основных показателей и другие составляющие пакета обязательных форм годового плана

Подсистема бюджетирования или финансового управления (технология планирования, учета и контроля за деньгами и финансовыми результатами) За исполнение финансовых планов (бюджетов) ответственность персонифицирована (исполнение бюджетов может быть возложено на функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего за конкретную функцию) Планы доходов, расходов по определенному перечню системы бюджетов в сопоставимых форматах с возможностью работы по ним в реальном времени с отражением результатов деятельности (кассовое ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в нескольких прогнозных вариантах Регламентация контура управления: регламенты составления, ведения учета и проведения контроля и корректировок прогнозных показателей, отработанные технологии взаимодействия служб и руководства, подразделений между собой при подготовке плановых документов, учете результатов, коррекции планов

Реализация решения о внедрении бизнес-планирования

Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год (1996-1999 гг.)

Плановый год 1996. В этом году впервые был составлен общий бизнес-план ОАО «ЗЭиМ». Структура его состоит из следующих разделов:

отрасль, к которой относится предприятие (приборостроение), и прогноз перспектив;

система целей компании (общие цели, цели в области маркетинга, финансов, производства, персонала);

продукция и услуги;

рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;

стратегия маркетинга, выраженная через ценовую политику, типы каналов товародвижения;

структура компании и состав персонала;

организация производственной деятельности и технологий;

планы финансирования:

финансовые потоки в 1996 г.;

прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков;

источники финансирования;

финансовые потоки (кеш-флоу);

необходимые инвестиции в 1996 г.;

прогнозные финансовые показатели;

риски и их оценка (табл. 3.3).

Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкретизации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, заполняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, нереальными оказались маркетинговые и финансовые цели. Отношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сфор-

мировалось как к побочной дополнительной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему не обязывало, так думали они. Некоторые службы многократно срывали сроки выполнения заданий по причинам недостатка информации, сложности самого планирования из-за отсутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подразделений, отношения скрытой оппозиции.

Плановый период 1997 г. Вторая попытка оформления бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной. Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г. Структура документа претерпела изменения, так, был включен раздел «СВОТ-анализ», в описании продукции обобщена информация под углом зрения направлений бизнеса (подраздел «Бизнес-направления»), изменено месторасположение некоторых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объемам продаж, в разделе «Компания» акцентирована информация о развитии ЦФО в подразделе «Изменения организационной структуры» и о развитии людских ресурсов.

Существенные изменения были внесены в раздел «Финансы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фронтом начался переход на систему бюджетов. Все планы по продажам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капиталовложениям и развитию производственной базы, по налоговым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам и др. были переведены в формат системы бюджетирования. Тем самым была установлена взаимозависимость целей компании, которые уже расписывались количественно по строкам бюджетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и затратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываются с учетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспечивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет продаж, соответственно сокращаются затратные статьи других бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Таким образом, данная система позволяет управлять финансами исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоятельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отслеживаются и прогнозируются: наличие денежных средств (денежный поток), структура поступлений средств, финансовые результаты и баланс, проводится в динамике финансовый анализ деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими службами при содействии специалистов, причастных к выполнению бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена первая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварталам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах пессимистическом и оптимистическом Была распределена ответственность за составление и исполнение конкретных бюджетов (рис. 3.3). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования заработала с трудом; при этом возникли трудности. Количественное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы знание прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спроса на будущий плановый период с данными по структуре оплаты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезонная информация о статистике продаж по каждой позиции номенклатуры и о структуре запасов на складе готовой продукции. Производство должно работать на корректировку структуры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

Бюджет продаж ОАО "ЗЭиМ"

Бюджет оплаты

I

Расчетные договорные цены

Бюджет продаж основной продукции

Бюджет оплаты

Бюджет продаж основной продукции по продуктовым менеджерам и дилерам

Бюджет продаж научно-технической продукции

Бюджет оплаты

Бюджет договоров по внереализационным операциям

Бюджет общепроизводственных расходов Отв. — нач. ОСПП

Бюджет прямых затрат

на оплату труда Отв. — нач. OP и МП

Бюджет оплаты

График оплаты

Бюджет налоговых платежей ОАО "ЗЭиМ" Отв. — нач. финансового отдела

Бюджет платежей во внебюджетные фонды Отв. — нач. ОР и МП

График оплаты

График оплаты

Бюджет коммерческих расходов

ОАО "ЗЭиМ" Отв. — коммерческий директор

бюджетов ОАО "ЗЭиМ" Отв. — нач. ОСПП

Бюджет управленческих расходов ОАО "ЗЭиМ" Отв. — нач. ОСПП

Бюджет социальных расходов Отв. — директор по социальным вопросам

Бюджет развития и капитальных затрат Отв. — главный инженер

Прогноз отчета о прибылях

(убытках) Отв. — главный

бухгалтер

Прогноз балансового отчета Отв. — главный бухгалтер

кассовые бюджеты

| [ сводные основные бюджеты

Рис. 3.3. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМ»

Для планирования бюджета налоговых платежей необходима подробная информация о прогнозной структуре оплаты продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о выплатах заработной платы и т.д.

Следовательно, для того чтобы подробно планировать, нужна полная информация по количеству и срокам, которую не всегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственности, которые давно действовали по законам хозяйственного расчета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам, чем функциональным службам офиса (например, отдел закупок, отделы маркетинга и продаж). Эти центры планируют ведение дел исходя из информации об обязательном заказе, планируют закупку материалов, выручку после согласования нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность заключалась в том, что необходимо было убедить заинтересованные функциональные подразделения в обязательности этой работы. Достаточно длительное время (примерно два месяца) составление бюджетов воспринималось как дополнительная нагрузка, которая нужна плановому отделу. В 1998 г. отношение изменилось, пришло понимание того, что бюджет это документ, по которому можно и нужно корректировать «жизнь».

Появилось осознание того, что если по доходной части бюджета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы другим службам или пересматривать источники дохода (изыскивать дополнительные каналы поступления средств). В этом заключается существо динамичной обратной связи. Корректировка бюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Более или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприятия плана как руководства к действию. Сегодня технические службы и финансовый отдел стали относиться к этому процессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже привык к мысли, что информация о запланированных видах налоговых платежей полезна.

Например, информация о налоговых освобождениях отражалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кредит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось сформировать сводный операционный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюджеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появилась возможность проанализировать динамику по кредиторской задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно было корректировать соответствующие строчки баланса. Начали составлять бюджет закупок операционный и кассовый. Строчки актива баланса с информацией о запасах и затратах на закупку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась возможность сделать расчеты, поэтому было определено движение денег. Например, можно предполагать, какие платежи будут возможны и оплачены на определенную дату. Счет прибылей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. Если отдельные строки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период 1998 г. В ноябре 1997 г. была подготовлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготовку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться диви-зиональный принцип построения организационной структуры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых менеджеров, координирующих сбыт и техническое развитие определенного вида продукта, соответствующим образом были настроены структура и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разделов по своему продукту в части разработки целей, проведения СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каждый продуктовый директор защищал перед Советом директоров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента компании. Система целей компании дополнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раздел

«Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика бюджета развития», за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирования бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами.

С самого начала руководители пытались писать регламенты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре 1997 г. был утвержден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре регламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г.

В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в бизнес-планах, которая экономически мотивировалась достижением планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работниками фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую крайность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невыполнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям поручено представить на рассмотрение собрания учредителей собственные бизнес-планы.

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» производство датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» производство автоконтроллеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжали совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в табл. 3.4.

3.6.

Проблемы и достижения при внедрении системы бизнес-планирования

К проблемам можно отнести следующие:

недостаток внешней информации и навыков работы с ней;

формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;

недостаточная проработка планов мероприятий;

неадекватность отношения некоторых руководителей подразделений и работников к важности подготовки бизнес-плана;

неудовлетворительный контроль по разработанным программам мероприятий;

недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

недостаток времени для анализа и подготовки программных документов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов (самооценка):

наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в соответствии с ним;

все большее осознание связи применения методов бизнес-планирования с достижением желаемых результатов деятельности фирмы;

освоение и внедрение в практику управления системы бюджетов;

организация деятельности в подразделениях и взаимодействия служб через регламентирование некоторых процессов подготовки информации и составления форм документов (правила подготовки и корректировки бюджетов);

Совет директоров в своей деятельности опирается на форматы бизнес-планирования и прогноз по их внедрению (см. табл. 3.4).

По оценке на сегодняшний день, ОАО «ЗЭиМ» завершает третий этап развития системы бизнес-планирования.

ГЛАВА ^

Реинжиниринг бизнеса новое направление стратегического

менеджмента, основанного

на бизнес-процессах

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеса компании

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом? Какой хочет стать компания?

Понятие «бизнес-процесс реинжиниринг» (БПР Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по БПР. Издано более десятка монографий и сотни статей, описывающих БПР. Наибольший успех выпал на книгу М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе».

В настоящее время БПР взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. В частности, по данным фирмы «Ernst and Young», крупнейшие банки Северной Америки в последние годы тратят около 3 млрд долл. на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США начало более 200 проектов по реинжинирингу.

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях и их деятельности -стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое приростное усовершенствование бизнес-процессов компаний, например, на 10-20\%, а кардинальное повышение их эффективности в десятки раз'.

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира.

Современные компании в значительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. Напомним, что более 200 лет тому назад этот экономист создал теорию для систематического описания стихийно сложившихся способов организации производства, которые возникли за несколько столетий до него. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г., А. Смит сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предлагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнить один рабочий. От рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легкореализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии высококвалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Однако принципы, заложенные А. Смитом, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как в наше время продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей; исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя более агрессивной.

Мир, в котором живут современные менеджеры, за последние 10 лет существенно изменился в следующих аспектах.

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не до1 См.: Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.

пускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться, как с индивидуальностями, так как больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно клиент».

У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая;

адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;

поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Интересующие клиентов товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам независимо от того, где она находится.

Наиболее существенными оказались изменения, затронувшие средства производства и технологии, а среди последних прежде всего информационные технологии. Информационные технологии (ИТ) это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.

По своим потенциальным возможностям реинжиниринг так же революционен, как и концепция «точно вовремя» (Just-in-Time Manufacturing), основные принципы которой были разработаны японской компанией «Тойота» в конце 70-х годов. Оба подхода направлены на замену функционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребностями потребителя.

С массовым распространением концепций менеджмента, ориентированных на процессы Just-in-Time Manufacturing (производство «точно вовремя»), Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов), руководители компании осознали, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого можно достичь преимуществ в конкуренции.