6.15. план производства

6.15. план производства: Бизнес-планирование, В. М. Попов, 2001 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Рассматривается плановый характер деятельности предприятия, выбор и реализация бизнес-проекта, профессиональная поддержка и сопровождение бизнеса, разработка и мониторинг бизнес-плана, антикризисное планирование и управление компанией, механизм банкротств

6.15. план производства

Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, которые хотят заняться производством. Главная задача раздела доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.

Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.

«А зачем обо всем этом писать? спросят некоторые читатели. В конце концов никого не касается, как организовано мое производство. Вкладчиков должно интересовать лишь то, смогут ли они эти деньги вернуть и получить по ним проценты или дивиденды». Но такое объяснение в настоящее время никого не убеждает. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Для удовлетворения этого интереса вам следует ответить на множество вопросов. В бизнес-план надо включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения.

Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:

Где будут изготавливаться товары на действующем или вновь создаваемом предприятии?

Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие?

Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

• Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

• Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий на 4-5 лет.

Очень полезной здесь может стать схема производственных потоков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должно найтись место и для процессов контроля за качеством. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за качеством и какими стандартами при этом вы будете руководствоваться.

Наконец, завершат данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу. При этом вы не должны забывать о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее зто предусмотреть.

В план производства необходимо также включить такие сведения, как вид требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности включите также в этот план политику управления запасами, обеспечения, управления производством. Определите, какие комплектующие будут производиться на своем производстве, а какие необходимо покупать на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внимания к местоположению (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошее расположение фирмы и сервис снижают накладные расходы и могут обеспечить конкурентное преимущество.

В целом структура данного раздела имеет следующий вид.

Производственный цикл. Представьте графически характеристику производственного цикла вашего бизнеса. Изложите, как вы будете справляться с сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).

Производственные мощности и их развитие. Для уже существующего бизнеса опишите производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные мощности. Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать оборудование и помещения (новые или бывшие в употреблении), сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от зарубежного партнера, пойдет на эти цели. Укажите ваши потребности в оборудовании на ближайшие три года. Поясните, как и когда в последующие три года вы планируете расширять помещение и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж, какова стоимость всего этого.

Стратегия в обеспечении и производственный план. Опишите весь производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердите правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и т. п. Укажите наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризуйте степень их надежности. Подготовьте производственные планы с информацией, характеризующей зависимость затрат от объема производства для уровней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства; покажите требуемый уровень запасов как функцию различных уровней продаж. Опишите подход к контролю качества, управлению производством и запасами, поясните, как инспекционные процедуры и система контроля качества позволят свести к минимуму уровень брака.

Государственное и правовое регулирование. Укажите любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т. п. Отметьте любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования вашей фирмы (проекта).

Этот раздел целесообразно завершить ответами на три важнейших вопроса и затем заполнить табл. 6.11.

План НИОКР и инженерной доработки продукта. Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с технической доработкой продукта. Нередко случается, что время и расходы, требуемые для этого, недооценивают. Такими работами по доведению продукта могут быть: инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать продукт более привлекательным для потребителя и т. п.

Структура раздела выглядит следующим образом.

Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма для выполнения этих задач. Если есть возможность, то следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продукции и услуг. Необходимо указать текущие результаты этих испытаний и когда ожидается получение готовой продукции.

Проблемы и риск. Выделите любые крупные предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и подходы к их решению. Оцените возможное влияние этих проблем на затраты по разработке продукта и на время его выхода на рынок.

Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания разработок и исходных продуктов, укажите работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособности, и работы по созданию новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Укажите потребителей, которые принимают участие в этих разработках, и их мнение о перспективности последних.

Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т. д. Учтите, что недооценка этой сметы может повлиять на ожидаемую прибыль, снизив ее на 15-30\%.

Вопросы собственности. Укажите любые патенты, торговые марки, копирайт, которыми вы обладаете или собираетесь приобрести. Опишите любые контракты или соглашения, дающие вам права эксклюзивности или собственности на разработки или изобретения. Опишите воздействие любых нерешенных вопросов или существующих проблем, таких, как споры о праве собственности на конкурентное превосходство, которое у вас имеется.

Пример составления плана производства

1. Этапы создания нового производства. Стратегия производства направлена на создание производственных мощностей по

и выпуск следующего ассортимента продукции в соответствии с динамикой спроса на отдельные их виды.

АО « » при разработке стратегии производства

рассмотрело несколько вариантов организации этапов производства. В качестве примера приведем первый вариант.

ВАРИАНТ 1

Описание сырья. Для переработки на предприятии предусматривается использование сырья (табл. 6.12 и 6.13), поставляемого с (указать источники поступления сырья).

Этапы строительства предприятия.

Этап 1, Строительство

(указать наименование объектов,

которые предполагается построить на этом этапе)

Этап 2. Строительство

(указать наименование объектов.

которые предполагается построить на этом этапе) Мероприятия (виды работ), которые охватывают первый и второй этапы строительства, могут быть объединены в одном документе, носящем название «План подготовки производства» (табл. 6.14).

Волане продукции. Сводный баланс полученной продукции после полного завершения строительства и вывода предприятия на проектную мощность составляется по форме, приведенной в табл. 6.15.

Внешний транспорт. Продукция предприятия будет отправляться по железной дороге и автотранспортом.

Предприятие размещается в районе, области на расстоянии ... км от железнодорожной линии

(название линии). Характеристика железнодорожной линии и расчетные объемы перевозок приведены в табл. 6.16 и 6.17.

Для приема-отправления грузов проектируется построить

станцию (указать название) в составе

приемочно-отправных путей полезной длиной ... м, вытяжного пути длиной ... м, станционного и других зданий и сооружений для обработки вагонов.

6.16.

Организационный план и менеджмент

Деловое расписание необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых действий (разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж). Следует указать и важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень таких событий включает: завершение дизайна; представление продукта на выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема производства; начало производства; получение первого заказа; первую продажу; оплату первых счетов. Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.

Грамотно составленное деловое расписание демонстрирует зарубежному партнеру профессионализм управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач, поэтому постарайтесь быть реалистами. Покажите на графике решающие для успеха вашего бизнеса события:

создание фирмы;

окончание НИОКР;

создание прототипа изделия;

достижение договоренностей с торговыми представителями;

выход на торговые показы продукции;

подписание соглашений с оптовиками;

заказ материалов в количествах, необходимых для производства первых партий;

начало производства;

получение первых заказов;

поставка первых партий товара;

получение первых платежей и поступлений на счет.

На графике покажите, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге; как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

20*

307

В разработке этого раздела бизнес-плана вам поможет заполнение табл. 6.18.

Выделите ключевые области деятельности. Составьте список видов деятельности, которые являются жизненно важными в вашем деле.

Определите дату начала каждой работы. Для этого рассмотрите место данной работы в общем плане работ.

Определите срок завершения каждой работы.

Назовите ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсудите возможные сбои в расписании и действия по их корректировке.

Обсудите влияние отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания — все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом. Особенностью малой формы бизнеса является то, что в организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.

При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Если предприятие небольшое, то вовлечение клюТабл и ца 6.18

чевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления служит залогом эффективной работы коллектива.

Известны типовые организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная. При формировании организационной структуры небольшого коллектива важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие. Здесь уместно напомнить известный афоризм: «Тело с двумя головами чудовище».

В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. При этом следует помнить, что работа персонала фирмы успешна лишь в том случае, когда интересы производства, способности и интересы работника согласованы.

Наиболее распространены два подхода к организации управления персоналом: американский и японский. Американский основан на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, достаточно быстрой оценке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на определенное время. Для японского подхода характерны коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный наем работников.

При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними указанные перечни признаков должны быть трансформированы и дополнены с учетом специфики собственного дела и конкретных видов работ, поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы фирмы.

В бизнес-плане должна быть отражена политика по ключевому персоналу и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на внешнем рынке.

Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания бизнеса. Юридическая защита часто имеет определяющее значение для успеха. Продумайте также вопрос о консультантах и референтах.

Эффективная команда

Эта часть организационного плана включает описание структуры управления фирмой, распределение ролей между основными членами управленческой команды и взаимодействие их друг с другом. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы представлены на равных как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанности и ответственность, поощрения и ресурсы, которыми располагает фирма.

Рекомендуемая схема данного раздела состоит из следующих пунктов.

Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут (полезным является представление схемы организационной структуры). Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций). Приведите примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняют и создают эффективную управленческую команду (рис. 6.10).

Главные руководители фирмы. Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями. Резюме состоит из следующих основных частей:

Имя и фамилия руководителя.

Адрес служебный и домашний.

Телефон служебный и домашний.

Должность, на которую рекомендуется кандидат.

Краткая характеристика (укажите возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы а этой должности).

Генеральнь

Совет директоров

Вице-президент по маркетингу

Начальник отдела сбыта

Руководитель отдела рекламы и исследований рынка

Вице-президент по производству

Главный технолог

Руководитель службы сервиса

Руководитель службы снабжения и коммуникаций

Вице-президент по финансам

Менеджер по счетам, подлежащим оплате

Менеджер по счетам, по которым должны поступить платежи

Рис. 6.10. Организационная схема кооперации «Уиджет мэйкерс»

Трудовой опыт (начните с последнего места работы и перечислите их в обратном порядке; отметьте, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления).

Образование (начните перечень с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и перечислите их в обратном порядке).

Семейное положение кандидата.

Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).

Компенсация за руководство и вопросы собственности. Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители довольствуются скромной величиной вознаграждения на уровне предыдущего места работы и ниже.

Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы. Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные системы. Изложите существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Обобщите все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Представьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

Совет директоров. Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров. Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.

Другие держатели акций. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, приведите письменные гарантии (если такие имеются).

Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.

Помните: банкир может оказаться вам наиболее полезным по роду своей деятельности. Банки торгуют информацией наравне с кредитом и обладают обширными сведениями о фирмах.

Назовите имена и организации ваших советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям.

Помните, что, согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98\% неудач объясняется непрофессиональным управлением и 2\% причинами, не зависящими от фирм. Это обстоятельство нужно учитывать в бизнес-плане. Если составляется финансовая заявка, то следует убедиться в том, что потенциальный спонсор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если составляется план лично для себя, то в данном разделе должны быть освещены сильные и слабые стороны управления. Ориентиром может служить перечень распространенных причин банкротства (\%):

некомпетентность управления 45

недостаток опыта в производстве данного

ассортимента продукции _______________ 9

недостаток управленческого опыта __________________ 18

узкий профессионализм 20

невыполнение взятых на себя обязательств 3

обман „ 2

стихийные бедствия __ 1

Противоядия от некомпетентности не существует, зато есть два надежных средства защиты от узкого профессионализма или неопытности: добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или нанять человека, обладающего им. Банкротства по последним двум причинам почти всегда можно избежать. Например, страхование предохранит фирму от потерь, связанных с обманом или стихийными бедствиями.

Персонал

Управление персоналом сложная проблема, с которой не каждому дано справиться. Поэтому можно нанять специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим последствиям.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет?

В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где?

На каких условиях — полной или частичной занятости они будут приняты на работу?

Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата?

Какие дополнительные выплаты планируются?

Будет ли оплачиваться сверхурочное время?

Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?

При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.

В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.

Потребности в ключевых работниках.

Назовите виды работ, которые вам потребуются в ближайшей перспективе.

Укажите необходимую квалификацию по этим видам работ.

Установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке.

Укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.

Квалификационная матрица по видам работ (табл. 6.19).

Приведите имена ключевых работников, ответственных за выделенные виды работ. Отметьте знаком «х» те работы, которые будут закреплены за ними.

Если строка матрицы оказалась пустой, то в последнем столбце делается соответствующая пометка. В этом случае вам потребуется соответствующий работник.

Политика в отношении персонала.

Наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующую политику по ключевому персоналу.

Квалификационная матрица персонала для работ на внешнем рынке (табл. 6.20).

Цель этого шага экспертиза по установлению соответствия имеющейся квалификации персонала требованиям к нему при выходе фирмы на внешний рынок. Если у вас в фирме есть сотрудник соответствующей квалификации, то проставьте на пересечении со столбцом «достаточные знания». В противном случае поставьте иной знак на пересечении с одним из последующих столбцов в соответствии с тем, необходимо ли повышение имеющейся квалификации или получение такой квалификации нужно в полном объеме.