Глава 4. маркетинговая служба банка и система маркетингового контроля 4.1. маркетинговая служба банка и структура

Глава 4. маркетинговая служба банка и система маркетингового контроля 4.1. маркетинговая служба банка и структура

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. В базовом коммерческом банке должны присутствовать следующие структурные организационные звенья:

правление банка;

подразделение автоматизации банковских работ;

подразделение бухгалтерского учёта и отчётности;

подразделение маркетинга и аналитических исследований;

подразделение стратегического развития;

подразделение трастовых операций;

подразделение по работе с вкладами населения;

подразделение депозитов и ценных бумаг;

подразделение долгосрочного и краткосрочного кредитования и инвестиций.

Банки в базовую структуру вносят различные изменения, с тем чтобы она содействовала выполнению поставленных перед ними задач.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток откладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

Для решения кадровых проблем для российских коммерческих банков рекомендуется следующая система мероприятий: обеспечить продвижение по службе только по достигнутым результатам с учётом умения ладить с другими людьми; всемерно «продвигать» молодежь, максимально ей помогая; принимать на работу только на конкурсной основе; формировать собственные кадровые фонды, вести кадровую статистику; осуществлять ротацию кадров; создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников; систематически поводить жёсткие аттестации; заранее готовить работников на перспективу; брать на работу только с испытательным сроком; всемерно содействовать развитию инноваций, рационализация и т.д.; ориентировать работников на долгосрочный позитивный результат; постоянно проводить социологические исследования; управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений; не допускать конфликтных ситуаций; наладить постоянное обучение кадров.

Степень достижения целей и стратегий банка во многом зависит от организационной структуры управления (ОСУ) банка. Она должна способствовать соответствию банковской организации рыночным условиям, рациональной организации банковских служащих всех звеньев, эффективному выполнению функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов.

К наиболее распространенным ОСУ можно отнести следующие:

бюрократические организационные структуры;

адаптивные организационные структуры;

централизованные организационные структуры.

Бюрократические ОСУ имеют три формы:

функциональные ОСУ предполагают деление банковской деятельности на отдельные функции, реализация которых обеспечивает достижение целей банка;

дивизиональные ОСУ деятельность банка структурируется по видам банковских продуктов, группам потребителей или региональным признакам;

ОСУ банков, действующих на международных рынках глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией.

Адаптивные ОСУ характерны для банков, действующих и на международных рынках. Они тяготеют к глобализации. Различают глобальную структуру с региональной ориентацией и глобальную структуру с продуктовой ориентацией.

Централизованные ОСУ отличаются четким разграничением функций центра и низовых звеньев управления, которые позволят сбалансировать интересы отдельных структурных элементов и банка в целом.

С организационной структурой банка связано и построение маркетинговой службы банка.

Опыт работы банков убеждает, что для успешной деятельности банку необходима служба маркетинга. Ее организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка и его структуры. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действует на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку.

Крупные банки, как правило, создают специальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для них характерны следующие направления деятельности:

обеспечение рынка сбыта банковских товаров;

определение характера функционирования банка на рынке;

налаживание партнерских отношение с клиентурой;

создание условий для конкурентоспособности банка;

формирование ценовой политики;

реклама;

развитие «паблик рилейшнз»;

изучение конкурентов;

анализ рыночной ситуации;

совершенствование маркетинговой политики.

Особое внимание маркетингу уделяется банками, развивающими международные связи. Некоторые банки стремятся создать и расширить сеть своих филиалов за рубежом, включая государства СНГ. Это перспективное направление, которое открывает для российских банков новые возможности.

Опыт показал, что для того, чтобы работать в сфере банковского маркетинга, сотруднику необходимо обладать глубокими профессиональными знаниями и широким кругозором. Поэтому к специалистам по банковскому маркетингу предъявляются следующие требования:

наличие макроэкономических познаний;

детальное знание рынка, законов его развития;

изучение специфики и динамики рыночных отношений в России и других странах;

доскональное освоение узкой маркетинговой специальности, являющейся для конкретного работника основной;

сводная ориентация во всей совокупности экономических отношений в области рынка, в их взаимозависимости и взаимообусловленности;

предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, физическое здоровье и т.п.

Маркетинговая служба банков организуется, как правило, по трем вариантам:

функциональная организация;

по продуктовому принципу;

по географическому принципу.

Функциональная организация характерна для небольших банков, которые специализируются на предоставлении ограниченного числа банковских услуг при небольшом географическом охвате. Маркетинговая деятельность в таких случаях сосредотачивается на ряде отдельных функций, выполняемых маркетингом.

Схема 4.1. Организация службы маркетинга по продуктовому

принципу.

Географиеский принцип организации службы маркетинга свойственен банкам с разветвленной сетью отделений. Этот принцип предполагает наличие маркетинговых служб практически в каждом отделении банка в зависимости от степени децентрализации и полномочий, предоставленных конкретным отделениям. Однако, это бывает достаточно редко, т.к. требует значительных затрат. Выбор оптимальной структуры службы маркетинга зависит от ОСУ самого банка и его индивидуальных особенностей.