4.8.2. изучите предложенные варианты стратегий.

4.8.2. изучите предложенные варианты стратегий.

Стратегия восстановления (разворота) характерна для банков, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации предприятие может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия дифференциации в стратегическом управлении — это одна из общих стратегий организаций, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества клиентов. Организация выбирает одного или несколько клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретных потребителей. В конечном итоге это приводит к повышению издержек обслуживания. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство клиентов, возможно, не склонно платить более высокую цену даже за превосходный банковский продукт. Дифференциация может принимать различные формы: качественное обслуживание в процессе оказания банковской услуги, признанное технологическое совершенство проведения операций, постоянное консультирование и т.д.

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом банка от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, от больших затрат на дифференциацию и т.п. Вместо этого банк начинает деятельность на новых географических территориях, используя новые технологии и усиливая свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны данного банка.

Стратегия интернационализации — освоение новых, в том числе зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта своих операций через банки-корреспонденты, но и экспорта капиталов. Она предполагает создание за рубежом филиалов и дочерних компаний, оказывающих услуги на местах, в бывших странах-импортерах и производящих товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества.

66

67

Стратегия лидерства по издержкам реализуется за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация (банк) ориентируется на широкий рынок и оказывает услуги в большом количестве, минимизирует издержки, предлагая низкие цены. Этот подход ориентирован на повышение эффективности оказания услуг за счет производительности труда, тщательной проработки новых банковских продуктов, снижения сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания — более низкие, нежели у конкурентов, затраты. Производство услуг с низкими издержками — нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель услуг должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукт должен быть приемлем или сравним с товаром конкурента.

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные структурные внешние и внутренние подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается кредитной организацией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

она собирается расширить рыночную долю при относительно небольших затратах;

осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема банковских операций;

банки-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность выпустить новый продукт на рынок.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополи-

зации и на тех рынках, продукты которых плохо поддаются дифференциации.

8. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)

предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в процессе прежней деятельности, а также означает проведение кредитной организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в данной стратегии возникает в том случае, если ощущается дефицит курса на сохранение имеющейся рыночной доли, а также если предприятие опасается проводить активную стратегию из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или испытывает давление со стороны со стороны государства. Для лидеров банковского сектора смысл настоящей стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым банкам, а претендентам на лидерство помешать укрепить позиции. Для слабого бизнеса данный подход означает тяжелую борьбу за сохранение ассортимента банковских услуг, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

9. Стратегия оптимальных издержек ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукта.

Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд клиентов за счет предоставления им большой гаммы банковских продуктов по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. кредитная организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Способность отразить нападение конкурентов и довести до их сведения данные о возможности принятия контрмер может несколько охладить их пыл, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в максимально короткий срок в целях увеличения прибыли. Кредитная организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно понадобятся денежные средства и она пойдет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Данная стратегия, как правило, является вынужденным,

69

а не выбираемым подходом. Она предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию банка.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией операционных «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым предприятие как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию совместных действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным мерам, однако ее можно рассматривать и в качестве наступательной.

Стратегия сбора урожая (снятия пенок) — это отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня предполагает получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) деятельности предполагает продажу структурного коммерческого подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу (например, лизинговое подразделение), от которой материнская организация вообще отказывается либо сохраняет над ней лишь частичный контроль.

Стратегия сфокусированной дифференциации — один из видов стратегии фокусирования, когда кредитная организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуг, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в банковском секторе. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени дифференциации.

Стратегия упреждающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию кредитной организации конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

70

17. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) —

один из общих подходов организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы клиентов без стремления охватить весь рынок. Ее цель — удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента на более высоком по сравнению с конкурентами уровне. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Этот подход позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства дочерней компании банка на удовлетворение потребностей иностранных потребителей услуг. Данный подход направлен на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. Выбирая ее, организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда кредитная организация пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах одной группы банковских продуктов или выбранного сегмента рынка с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы банковских продуктов или сегмента рынка зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Ситуационные задачи

4.9. Как бы вы поступили в следующих обстоятельствах?

1. Сотрудник вашего отдела, разговаривая с коллегами, постоянно повторяет:

что он самый опытный из них;

быстро принимает решения;

71

очень загружен потому, что к нему тянутся клиенты;

что ему часто приходится отказываться от заманчивых предложений по переходу в другой банк, а здесь его мало ценят.

Безусловно, он всем надоел. Вы приглашаете сотрудников и говорите...

2. Вы — ведущий специалист кредитного отдела. Вам очень нравится работать с клиентами, вникать в их проблемы, чувство

вать их благодарность, искать нестандартные решения. Вас вы

звал заместитель председателя правления банка и предложил

перейти с повышением в учетно-операционное управление. Вы

сомневаетесь: с одной стороны, вы не любите бумажную работу, а с другой — на новой должности ваш оклад будет значительно выше.

Ваше решение?

3. Вы все-таки приняли предложение и стали начальником учетнооперационного отдела. Процесс адаптации проходит сложно, тем более что Сидоров В.В., претендовавший на эту должность, постоянно вам противодействует: игнорирует ваши

указания, формирует о вас такое мнение, будто вы ничего не

знаете, комментирует и высмеивает ваши незначительные

ошибки, жалуется на вас руководству.

Вы приглашаете его и говорите...

4. Ваш подчиненный Петров В.В. — обстоятельный и солидный

мужчина, но очень медлительный. Он прекрасно справляется

с работой, когда у него в запасе достаточно времени. Однако

в тех ситуациях, когда требуется быстро принять решение

и подготовить документ в короткие сроки, он начинает нервничать и делать ошибки. В результате сроки выполнения заданий

срываются.

Ваши действия?

5. В отделе работают два сотрудника: Петров В.И., которого прозвали Петр I, и Петров И.В. — Петр II.

Петр I — солидный, дородный мужчина 45 лет, который работает неторопливо и обстоятельно. Для выполнения задания он составляет подробный план действий, который методично выполняет. Давая ему поручения, вы уверены, что справится он с ними хорошо, но работать будет несколько дольше, чем положено. Это качество и является недостатком данного сотрудника.

72

Петр II на несколько лет моложе своего однофамильца. Это худощавый статный мужчина, которому не сидится на месте. Ему постоянно хочется куда-то бежать, он быстро говорит. У Петра II все «горит в руках». Он сразу бросается выполнять поручения и справляется с ними в срок или даже досрочно. Однако вы знаете, что Петр II в спешке может допустить ошибки и неточности, которые не заметит, в результате вы оба получите замечания от руководства.

После недельного отсутствия вы пришли на работу, вас вызвал заместитель руководителя банка и сказал, что Петр I сорвал сроки переговоров, так как не смог вовремя подготовить необходимые документы, а у Петра II с документацией было все в порядке, но при подписании договора уважаемый клиент Бережное И.Л. обнаружил, что он упоминается в нем не как Илья Леонидович, а как Леонид Ильич. Клиент долго смеялся, заметив что было бы еще забавнее, если бы его назвали Леонидом Ильичом Брежневым.

«Мне было очень неприятно», — добавил начальник и попросил принять необходимые меры. Вы вызвали своих сотрудников и сказали...

6. Ваш непосредственный руководитель предложил провести рискованную операцию и при этом намекнул, что плоды победы он разделит с вами, а горечь поражения — нет. Ваши действия?

7. Вы собираетесь в отпуск на Кипр на целый месяц. Теплое море, пляжи, сервис... Вас огорчает одно: вы не знаете, на кого оставить отдел.

Васин — первый заместитель — хороший исполнитель, тщательно готовит документы, имеет ровные отношения с сотрудниками, но звезд с небес не хватает и теряется в сложных, нестандартных ситуациях, в то время как предстоят сложные переговоры. У Костина блестящий аналитический ум, он быстро находит решения, причем правильные, однако излишне строг с сотрудниками, конфликтен. Его не любят. Ваше решение?

8. Вы пригласили опытного сотрудника, работающего в отделе три года, и поручили ему важное задание. Однако на следующий день вы узнали, что у нового сотрудника гораздо больший опыт решения данной проблемы. Ваши действия?

73

9. Неожиданно вы узнаете, что ваш сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной информации, регулярно по пятницам встречается со своими однокурсниками. Один из них работает в банке-конкуренте, а другие — у ваших корпоративных клиентов. Ваши действия?

Вам становится известно, что ваш заместитель регулярно получает задание непосредственно от одного из заместителей председателя правления и выполняет их, не сообщая об этом вам. Ваше решение?

Вы — руководитель крупного филиала известного банка. Филиал переезжает в новое здание. Каждый отдел получает отдельную комнату, а начальники отделов — отдельные кабинеты. Ранее все сотрудники филиала располагались в одном большом зале и отдельный кабинет был только у вас. Секретарь сообщила вам, что каждый начальник хочет получить кабинет рядом с вашим, поэтому плетутся интриги и идут споры.

Ваше решение?

12. Руководство банка поручило дизайнерам провести замену мебели в кабинетах руководящих сотрудников. Однажды утром,

войдя в свой кабинет, вы не узнали его. Мебель и планировка

рабочего места, по вашему мнению, не пригодны для работы

и неудобны.

Ваши действия?

13. В процессе переговоров с представителями крупного корпоративного клиента вы вдруг осознаете, что партнер по переговорам перехватил инициативу и вы уже согласились на целый

ряд невыгодных для вас условий.

Ваши действия?

14. В процессе переговоров партнер настроен агрессивно и с удовольствием указывает на некоторые ваши промахи и ошибки

трехлетней давности, когда вы были молодым сотрудником

и только начали работать в недавно созданном банке.

Вам это надоело, и вы отвечаете...

15. К вам пришел новый сотрудник, он очень молод и часто выступает на собраниях отдела по любому поводу, заставляя всех выслушивать свои бесконечные монологи.

Устав от этого, вы вызываете его и говорите...

74

16. Совершенно случайно вы обнаружили, что конфиденциальная

информация из делового письма, ответ на которое вы поручили одному из сотрудников, обсуждается в курилке.

Ваши действия?

17. Один из членов правления предложил пересадить начальников отдела в помещение к рядовым сотрудникам, а их кабинеты ликвидировать.

Ваше мнение?

18. На семинаре по повышению квалификация вас ознакомили

с пятью приведенными ниже стилями управдения:

Невмешательство: низкий уровень заботя о производстве и людях. Начальник не руководит, а многое делает сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будет ли достигнут желаемый результат.

Задача: руководитель полностью сосредотачивается на производстве, человеческий фактор его практически не интересует.

Золотая середина: руководитель сочетает интересы коллектива и производства.

Команда: руководитель полностью поглощен интересами коллектива и производства одновременно.

Какой стиль руководства наилучший? Дайте обоснование своей позиции. Подумайте, может ли стиль руководства быть гибким?