5.4. ассортиментная политика

5.4. ассортиментная политика

Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/ продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы, с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

Главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение

122

Коммерческая деятельность. Организация и управление

123

денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации де ятельности компании и направлен на расширение/ сужение производства, связанного с самостоятель ным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также со здание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Пред ставляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных на правлениях или выход на новые рынки без перехо да на смежные уровни в рамках кооперации.

Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

расширение связано с диверсификацией;

сужение может быть вызвано необходимостью (це лесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (БПр,), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции: БПр = БД-DP,

где БПр — изменение прибыли; БД — изменение дохода;

DP — изменение расходов, вызванное расширением/ сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям — min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ко-вариации. В случае равенства полученных средних величин предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента) широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы, то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции, могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций.

Расчеты могут оставаться верными при условии тождества потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей (маркетинговая целесообразность). Если потребителю не нужны новые продукты (упаковка), то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке.

Борьба ассортиментов происходит в рамках формирования и противоборства крупных экономических кластеров — комплексных хозяйственных формирований, проникающих во многие прибыльные и развивающиеся отрасли экономики.

Противостояние олигархических кланов и промыш-ленно-финансовых формирований (групп), которые способны прибегать к лоббированию как законодательного процесса, так и решений местных властей, также не исключает и недобросовестное ограничение конкуренции путем создания искусственных барьеров вхождения на рынок. Среди таких барьеров необходимо выделить следующие:

сравнительная реклама;

дискредитация хозяйствующего субъекта;

купля-продажа товаров, выполнение работ, предос тавление услуг с принудительным ассортиментом;

склонение к бойкоту хозяйствующего субъекта;

склонение поставщика к дискриминации покупате ля (заказчика);

склонение хозяйствующего субъекта к расторжению договора с конкурентом;

подкуп работника поставщика;

подкуп работника покупателя;

достижение неправомерных преимуществ в конку ренции.

Данные действия квалифицируются как недобросовестная конкуренция.

Помимо противозаконных методов борьбы на рынке существуют и общеэкономические (конъюнктурные) условия, названные М. Портером барьерами для входа на рынок. Среди них:

экономия, обусловленная ростом масштабов произ водства;

дифференциация продукта;

потребность в капитале;

более высокие издержки; •

доступ к каналам потребления;

политика правительства.

Компании, принимающие решение о сокращении ассортимента, могут сталкиваться также и с барьерами выхода из рынка.

Среди них:

наличие у производителя долгосрочных капиталь ных вложений в специализированные активы. Та кие активы могут оказаться либо малоликвидными, либо требуют значительных затрат на демонтаж, консервацию или эксплуатационную поддержку;

стратегия компании направлена на комплексную диверсификацию, и сокращение одного из сегмен тов может повлечь организационный и финансовый дисбаланс в смежных ассортиментных группах;

высокие потери необратимых затрат: существенные

инвестиции в научно-исследовательские разработ

ки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перс

пективу; • '

• утрата или ограничение доступа к смежным рынкам;

Если новый товар продвигается на рынке под старым брэндом, то возможны два следующих исхода:

оптимистический — успех нового продукта на рын ке и связанное с этим увеличение рыночной стоимо сти старого брэнда;

пессимистический — неудача нового продукта и свя занная с этим потеря экономических ресурсов, инве стированных в старую торговую марку, при этом ва ловой убыток по всей компании может в несколько раз превышать убытки от новой товарной единицы. В том случае, когда новый товар выходит на рынок

под новым брэндом, возможные последствия (финансовые результаты) локализуются, а расходы на маркетинг значительно возрастают, при этом также возможны два следующих исхода:

оптимистический — «рыночный успех» слабо распро страняется (или не распространяется совсем) на рей тинг старого брэнда; при этом компания возросшую прибыль «делит» с упущенной выгодой;

пессимистический — «рыночный провал» не распро страняется на торговые марки, существовавшие ра нее, поэтому финансовые убытки и имиджевые по тери минимизируются.

Правильное решение должно приниматься на основе сопоставления размеров риска (вероятности) развития событий по всем вышеописанным сценариям.

Решение дилеммы, под какой торговой маркой (новой или старой) расширять ассортимент, также возможно на основе внедрения системы тотального управления деньгами. Это означает, что любая продукция должна быть не только безупречного качества, но и должна быть необходима потребителю (востребована клиентами). В этом случае отпадает необходимость развития нового брэнда, значительно сокращаются маркетинговые расходы, а валовой доход компании максимизируется не только в виде роста прибыли, но и увеличения рыночной стоимости компании за счет роста стоимости нематериальных активов фирмы.