11.3. основные направления реструктуризации предприятий

11.3. основные направления реструктуризации предприятий

Под направлением реструктуризации понимается совокупность мероприятий, объединенных единой целью и направленностью реструк-туризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации.

Реструктуризация включает большое количество мероприятий, приводящих к изменениям на предприятиях: поиск новых продуктов, ограничение или расширение производства, изменения в финансовой системе, внутренней организации, приватизация или продажа части предприятия и т. п. Проектирование и реализация этих изменений требуют вмешательства прежде всего в сферу стратегии деятельности предприятия, довольно часто вызывает необходимость изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие. Так как реструктуризация предполагает проведение ряда взаимосвязанных изменений, она имеет сложный характер и требует точной координации. Ни одно действие, предпринимаемое во время реструктуризации, не может проводиться в изоляции от остальных действий. Поэтому все направления реструктуризации должны быть увязаны между собой и проводиться на единой методологической основе.

Исходной точкой для выработки направлений реструктуризации всегда является сложившаяся на предприятии финансово-экономическая ситуация. Она может быть различной, начиная с хорошего финансового положения и заканчивая экономической несостоятельностью и банкротством. В первом случае реструктуризация проводится с целью повышения конкурентоспособности, а в некоторых случаях — с целью завоевания монополистической позиции; во втором — с целью выживания, сохранения своей позиции на рынке.

Анализ опыта реструктуризации показывает, что наиболее эффективными направлениями являются следующие.

Реструктуризация управления предприятием

Цель реструктуризации управления разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления.

Разработка новой системы управления, адекватной изменившимся условиям хозяйствования, должна проводиться с учетом современных требований к организационной структуре управления (ОСУ), которые сводятся к следующему:

соответствие ОСУ стратегической цели предприятия;

адаптивность структуры и функций к новым целям и задачам развития предприятия;

возможность эффективного воздействия на конечные показатели работы предприятия;

обеспечение оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием;

создание целостной системы стратегического, тактического, оперативного, бизнес-планирования и бюджетирования;

создание системы материальной заинтересованности и персональной ответственности за результаты деятельности предприятия;

обеспечение совмещения функций управления по вертикали и горизонтали во всех структурных подразделениях;

возможность саморегулирования в системе управления;

наличие четкой системы контроля за принимаемыми решениями.

Реструктуризация финансов

К реструктуризации финансов прибегают в том случае, если важнейшие направления воздействия финансов на экономику предприятия —

11 Зак. 2872

финансовое обеспечение, финансовое регулирование и финансовое стимулирование — не выполняют своих функций, что неудовлетворительно сказывается на финансовом положении предприятия и свидетельствует о низкой эффективности управления финансами.

Улучшение финансового положения предприятия может быть достигнуто за счет следующих факторов:

увеличения поступления средств;

снижения платежей;

перенесения части поступлений на более ранние сроки;

перенесения части платежей на более поздние сроки. Поступления денежных средств могут быть увеличены при реличении выручки за счет роста объемов продаж и за счет увеличения цены, уставного капитала, продажи акций или реализации других высоколиквидных активов.

Платежи могут быть снижены за счет снижения себестоимости продукции, постоянных издержек, затрат на развитие.

Перенесение поступлений на более ранние сроки может быть достигнуто за счет:

перехода на другую форму оплаты продукции (от оплаты по факту поставки — к предоплате);

сокращения длительности производственного цикла;

сокращения времени оборота денежных средств;

ускорения сроков реализации инновационных проектов, приносящих прибыль.

Перенесение платежей на более поздние сроки может быть достигнуто за счет:

перехода на другую форму оплаты поставщиков, например от предоплаты — к оплате в рассрочку;

замедления или сдвига во времени сроков инвестирования инновационных проектов.

Накопленный теоретический и практический опыт предлагает методы реструктуризации финансов, ориентированные на активы и пассивы. Реструктуризация активов означает их продажу, улучшение работы предприятия за счет инвестиций в производственные фонды и технической реструктуризации, изменение структуры капитала. Предполагает участие кредиторов, акционеров, изменение величины и условий получения заемных средств и собственного капитала, пересмотр наличных долгов.

Реструктуризация пассивов предполагает уменьшение долгов за счет конвертации долга в долю в акционерном капитале, в гибридные формы или в долг.

Здесь могут применяться следующие меры:

реструктуризация активов:

продажа активов, которые недоиспользуются или не соответствуют профилю деятельности предприятия;

аренда активов: получение производственных фондов в пользование при отсутствии денежных средств для их покупки;

продажа/возвратная аренда активов: получение финансовых средств путем продажи активов с их последующей арендой;

отделение активов (например, передача их дочернему предприятию вместе с долгами);

продажа структурных подразделений;

разделение активов (например, разделение предприятия на несколько субъектов хозяйствования с ликвидацией первоначального предприятия);

реструктуризация пассивов:

конвертация долга в долю в акционерном капитале (прямой своп): предоставление кредитору доли в акционерном капитале в обмен на списание долга;

конвертация долга в гибридные формы: в обмен на списание долга предоставление кредитору финансовых инструментов гибридного типа (прямой своп); продажа финансовых инструментов гибридного типа и на вырученные средства покупка акций (непрямая конвертация);

конвертация акционерного капитала в гибридные формы: выкуп акций с помощью инструментов гибридного типа (прямой своп) и продажа гибридов для покупки простых акций (непрямая конвертация);

конвертация долга в долг путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга (прямая конвертация) или получения нового займа для погашения старого долга, то есть рефинансирование (непрямая конвертация);

конвертация гибрида в гибрид путем обмена гибрида (свопа) на другой вид гибридного инструмента (прямая конвертация) или продажи гибридов нового выпуска для погашения других гибридов (непрямая конвертация);

п*

конвертация акционерного капитала в акционерный капитал путем обмена одной категории простых акций на другую категорию простых акций, дивиденды или дробление акций;

увеличение задолженности: получение нового кредита под залог счетов дебиторов, товарно-материальные запасы или основные активы, а также покупка активов в кредит;

продажа гибридов нового выпуска;

продажа акций нового выпуска.

Наиболее важной составляющей финансового положения предприятия является экономия на издержках, получаемая в результате внедрения системы управления затратами.

Реструктуризационные меры по снижению себестоимости могут быть сведены к следующему:

пересмотр устаревших норм расхода материалов;

проведение инвентаризации и оценки материальных остатков на предмет их ликвидности;

снижение отходов материальных ресурсов за счет их повторного использования;

внесение изменений в конструкции изделий с целью снижения материалоемкости продукции;

ужесточение контроля за отпуском материалов со складов и расходов их в производстве;

замена на более дешевые материалы без снижения качества продукции;

внедрение новых технологий;

замена условий поставки материально-технических ресурсов на более выгодные;

оптимизация величины закупочных партий ресурсов;

учет расходов топливно-энергетических ресурсов по подразделениям;

стимулирование экономии ресурсов;

повышение квалификации кадров;

совершенствование планировки предприятия с целью минимизации расходов энергоресурсов;

повышение производительности труда;

снижение накладных расходов;

снижение расходов на сбыт за счет изменения системы товародвижения;

централизация складского хозяйства;

передача объектов социальной сферы коммунальному хозяйству;

закрытие нерентабельных объектов или сдача их в аренду.

Важным элементом реформирования является цена. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо изменить стратегию ценообразования: отказаться от затратного механизма и перейти к рыночным методам ценообразования.

3. Организационно-правовая реструктуризация

Представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов.

Опыт работы отечественных крупных государственных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.

Ограниченность моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна. Основные отличия коммерческого расчета как основного метода хозяйствования предприятия от хозрасчета могут проявляться в праве хозрасчетных подразделений самостоятельно:

выбирать клиентов и поставщиков;

заключать договоры с другими субъектами хозяйствования;

формировать свою ассортиментную политику;

вносить изменения в технологию производства;

проводить кадровую политику, нанимать и увольнять работников;

устанавливать систему стимулирования труда;

выходить на внешний рынок;

формировать свои затраты;

устанавливать свои цены.

Структурные подразделения государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику. Важным условием перевода структурных подразделений предприятия на внутрипроизводственный хозяйственный или коммерческий расчет является бюджетирование, которое без предоставления отдельного счета в банке может решить все проблемы финансовой самостоятельности хозрасчетных подразделений.

Основные трудности на пути организационно-правовой реструктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:

опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;

стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;

риск банкротства;

саботаж со стороны других подразделений;

возможность коррупции;

психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.

Выделение структурных подразделений в самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий. Структурные подразделения должны:

производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, из которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;

обладать организационной, обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;

иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.

Делегированиехозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующими мероприятиями:

установление жестких договорных отношений между материнской и дочерними компаниями;

гарантии обеспечения дочерних компаний внутренними заказчиками;

льготные внутренние планово-расчетные цены;

выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний централизованными службами материнской компании;

инвестирование дочерних компаний в рамках согласованной научно-технической политики;

оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т. п.);

наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

В рамках единого хозяйствующего субъекта структурное подразделение может получить следующий статус:

бюджетного подразделения, работающего на принципах планово-бюджетного расчета;

хозрасчетного подразделения, работающего на принципах хозяйственного расчета;

арендного подразделения, работающего на принципах коммерческого расчета при наличии субсчета в финансово-расчетном центре, отчетности как юридического лица с закреплением за подразделением соответствующих производственных фондов, предоставлением права заключения договоров с контрагентами;

филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке;

дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями.

Реструктуризация организационно-правовой формы предприятия должна проводиться с соблюдением следующих требований:

регулирование внутренних отношений между головным предприятием и структурными подразделениями на контрактной основе;

наличие синергического эффекта от децентрализации хозяйственной деятельности;

установление для подразделений конкретной четкой миссии, разработанной на основе внутреннего предпринимательства и децентрализации ответственности;

отсутствие промежуточных звеньев между высшим руководством материнской компании и подразделениями;

наличие полной хозяйственной самостоятельности у подразделения;

6) наличие гибкой системы разрешения конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями, а также подразделениями и головным предприятием.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает, что наиболее приемлемой формой выделения и объединения предприятий являются концерн и холдинговая компания.

4. Имущественная реструктуризация

Это изменение объема и состава имущества предприятия. Необходимость этого направления реструктуризации объясняется прежде всего несоответствием спроса на выпускаемую предприятием продукцию его потенциальным возможностям. Кризис в экономике обусловил снижение спроса практически на все виды продукции. Эти факторы и предопределили наличие излишних производственных мощностей и имущества.

Имущественная реструктуризация может осуществляться путем сдачи излишнего имущества в аренду, его отчуждения, а также консервации производственных мощностей и предприятий. Выбор пути имущественных преобразований зависит от особенностей внутренней организации предприятия, а также от специфики внешней среды.

Наиболее простой и экономически оправданной представляется сдача имущества в аренду. В этом случае объект аренды (здания, сооружения, оборудование и др.) сохраняет работоспособность в процессе его производительной эксплуатации, а предприятие-арендодатель получает дополнительные доходы в виде арендной платы, что улучшает его финансовое положение. Кроме того, при сдаче имущества в аренду арендодатель сохраняет на него право собственности, что позволяет по истечении срока договора аренды и при производственной необходимости использовать его в своих интересах. В ряде случаев эффективным может быть лизинг имущества (оборудования, станков, инструментов, транспортных средств).

Однако это направление реструктуризации реализуется в том случае, если существует спрос на аренду имущества, и организационно в рамках действующего предприятия представляется возможным сдать в аренду часть его имущества. При отсутствии этих условий экономически оправданным представляется отчуждение имущества.

Отчуждение (продажа) имущества — это переход права собственности или права полного хозяйственного ведения от одного лица к другому. Отчуждение может осуществляться в пределах одной формы собственности или со сменой формы собственности.

В отличие от аренды при отчуждении предприятие теряет право собственности или право владения, пользования и распоряжения, так как объект переходит в собственность другого субъекта хозяйствования. В результате отчуждения имущества предприятие, проводящее его реструктуризацию, получает доход в виде выручки от реализации лишнего имущества. Кроме того, снижаются затраты, связанные с его содержанием. Это в конечном счете изменяет финансовое положение предприятия.

Сдача в аренду и отчуждение как формы имущественной реструктуризации могут использоваться при небольших объемах излишнего имущества и, как правило, касаются отдельных элементов основных фондов (оборудования, зданий). Однако в настоящее время в связи с переходом к рынку, изменением спроса излишними оказываются не отдельные элементы имущества, а целые имущественные комплексы (поточные линии, участки, цехи). Это делает экономически оправданной их консервацию. В зависимости от объекта следует различать консервацию предприятий и консервацию производственных мощностей.

Под консервацией предприятия понимается полная остановка его деятельности: прекращение выпуска продукции, оказания услуг, выполнения работ.

Под консервацией производственных мощностей понимается остановка отдельных производств и технологических линий, прекращение использования машин и оборудования, транспортных средств, а также вспомогательных сооружений предприятия.

В отличие от сдачи в аренду и отчуждения излишнего имущества консервация не приносит предприятию дополнительных доходов. Она требует соответствующих затрат, которые финансируются за счет собственных средств предприятия. Однако эти затраты значительно ниже расходов, связанных с содержанием неиспользуемого имущества. В результате консервации обеспечивается сохранность производственных фондов и иного имущества, снижение себестоимости продукции и цен на нее, улучшение финансового положения предприятия. Кроме того, наличие производственных мощностей на консервации создает материальную основу для освоения в будущем в случае необходимости новых видов продукции.

Имущественная реструктуризация в любой форме, но особенно консервация, нередко требует изменения структуры управления и сокращения численности рабочих.