13.3. причины и факторы предотвращения банкротства

13.3. причины и факторы предотвращения банкротства

В основе банкротства лежит низкая эффективность механизма адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Немаловажную роль здесь играют и методы хозяйствования.

Можно выделить следующие, наиболее часто встречающиеся ошибки во внутрифирменном управлении:

недостаточные капиталовложения или чрезмерное использование кредита при образовании новых филиалов или дочерних компаний;

чрезмерная погоня за высокими темпами роста. В этом случае фирма сталкивается с недостаточным притоком средств для финансирования роста и со значительными трудностями в управлении;

чрезмерная диверсификация (распределение деятельности по разным направлениям) при недостатке ресурсов для ее обеспечения;

ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб получению прибыли;

чрезмерная зависимость от партнеров, поставщиков и постоянных потребителей продукции компании;

недостаточный уровень финансового контроля, низкое качество оперативной информации, игнорирование бюджетирования;

территориальное размещение, не выгодное с точки зрения поставки сырья и торговли продукцией предприятия;

неверно установленные цены на продукцию, которые не предполагают учет изменения затрат на производство продукции, положения на рынке с течением времени;

неумение предвидеть возможные ограничения на деятельность предприятия или отрасли;

недостаточное внимание к планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, низкий уровень перспективного планирования;

благополучие предприятий в условиях плановой экономики часто является причиной «застоя» в системе управления, и они слишком поздно воспринимают изменения, происходящие в экономике;

чрезмерный государственный протекционизм по отношению к одним предприятиям и невнимание к другим со стороны государственных органов управления;

политическая нестабильность в обществе и, как следствие, неэффективная государственная политика в области реформ;

пренебрежение нововведениями;

незнание работниками аппарата управления механизмов функционирования рыночной экономики, некомпетентность менеджеров предприятий;

низкая эффективность системы стимулирования и мотивации, нехватка опыта у руководителей в коммерции, финансах, поставках, продажах продукции, умении заводить и поддерживать деловые связи и контакты и т.д.

В целом эти типичные недостатки связаны с низким качеством управленческой деятельности, самоуспокоенностью работников аппарата управления, нежеланием руководства предприятия совершенствовать методы работы.

Избежать банкротства позволяет правильно выбранная стратегия предприятия. Все известные стратегии можно сгруппировать в два класса: наступательные и оборонительные. Наступательной стратегии придерживаются сильные предприятия, политика которых, как правило, сводится к следующему:

максимальное укрепление лидирующего положения в отрасли и на рынках;

развертывание бизнеса в новых для предприятия отраслях;

диверсификация портфеля продукции, если в отрасли наблюдается упадок;

концентрированный или интегрированный рост, если отрасль развивается.

Слабые предприятия должны выбирать оборонительную стратегию, которая позволяет им провести реструктуризацию и сформировать необходимые для наступательной стратегии ресурсы. Их политика сводится к следующему: они должны выбирать те стратегии, которые ведут к росту; если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

На выбор конкретной стратегии оказывают влияние множество факторов:

изменение структуры предприятия;

наличие и использование опыта работы предприятия в данной области;

слежение за состоянием рынка и выпуск новых видов продукции;

кадровая политика, предусматривающая выработку систем мотивации, а также регулярное повышение квалификации и переподготовку кадров;

состояние оборудования;

размер капитала;

эффективность производственных процессов;

хорошие партнерские отношения с поставщиками и потребителями;

использование услуг консультантов по управлению и т. п.;

обязательства предприятия перед собственниками, контрагент тами и наемными работниками;

состояние отношений между администрацией предприятия и рабочими;

политика занятости на предприятии, наличие скрытой безработицы;

морально-психологический климат на предприятии;

удовлетворенность потребителей выпускаемой предприятием продукцией;

интенсивность использования основных и оборотных фондов;

готовность предприятия к переходу на выпуск нетрадиционной для предприятия продукции и т.д.;

качество планирования;

наличие новых контрактов;

позиция государства по отношению к данному предприятию (политика протекционизма или «удушения»);

качество и конкурентоспособность продукции;

емкость рынка;

финансовое положение предприятия;

уровень и динамика цен на продукцию;

эффективность маркетинговой деятельности;

наличие и степень использования новых технологий;

готовность и умение аппарата управления принимать решения, связанные с риском;

состояние научно-технологического потенциала;

уровень лояльности персонала к проводимым реформам.

В конечном счете успех деятельности предприятия в переходный период определяют:

правильно выбранная стратегия;

отсутствие инерции и бюрократизма в работе аппарата управления;

сосредоточение усилий коллектива на достижение поставленной цели.

13 Зак. 2872

Для предотвращения финансовой нестабильности и банкротства необходимо использовать следующие меры:

более активно создавать региональные отделы или ассоциации, но не в ущерб традиционным вертикальным и межрегиональным связям;

максимально использовать систему фьючерсных сделок по поставке материалов, оборудования и сырья. Это неизбежно приведет к увеличению оборотных средств, но защитит средства от влияния инфляции;

при заключении договоров проводить анализ платежеспособности заказчика как на момент заключения договора, так и на момент окончания работ;

учитывать в договорах возможное повышение цен, относя увеличение стоимости материалов на расходы заказчика;

предусматривать в договорах штрафные санкции за несвоевременную оплату выполненных работ или поставленную продукцию в размерах, превышающих кредитные ставки. Это хотя бы частично предохранит от убытков, связанных с временной неплатежеспособностью заказчика;

участвовать в приватизации других предприятий, чтобы создать дополнительное производство;

ориентироваться на многопрофильное производство на случай резкого сокращения объемов работ, чтобы трудоустроить высвобождающихся работников.