2.4. экономико-психологические проблемы организации управления предприятием в рьшочньгх условиях хозяйствования

2.4. экономико-психологические проблемы организации управления предприятием в рьшочньгх условиях хозяйствования

Всякие наши отношения основываются на духе взаимопонимания, партнерства, на синергичной продуктивности сторон и осознанной потребности друг в друге.

С. Ковей

При двукратном спаде промышленного производства за последние годы многие предприятия находятся в состоянии кризиса и банкротства, для них до сих пор не удалось разработать комплексной и эффективной методологии стратегического управления. В наибольшей степени это относится к производственно-коммерческим предприятиям. Переходный период в экономике вызвал к жизни целый ряд новых организационных форм, а также приемов и методов управления. При этом в основном происходит сочетание старых форм хозяйствования с некоторыми нововведениями. В результате нарушен баланс экономической, технической и социальной подсистем предприятия.

В этих условиях многие предприятия оказались неспособными четко поставить главные цели, выделить приоритеты, определить функциональные задачи. Предприятия не всегда могут сформулировать и решить свои проблемы формирования и реализации маркетинговой, конкурентной и производственной стратегий.

Для экономико-психологического синтеза функционирующей организации (предприятия) необходимо решить следующие задачи [85, 173, 215]:

определить рациональные исходные данные — цели и предмет деятельности, потенциальные объемы работ и продукции, основные функции предприятия;

обосновать структуру организации — количество дочерних предприятий, производственных подразделений, их специализацию и размещение, объемы работ;

разработать структуру управленческого органа, способного обеспечить четкое функционирование создаваемой организации;

разработать механизм распределения ответственности управленческого персонала, определить права, обязанности и полномочия работников;

определить систему взаимоотношений персонала управления и производственных подразделений;

разработать систему оценки деятельности всех подразделений организации.

По современной терминологии предприятие — это социотехническая (техническое оборудование, обслуживаемое коллективом личностей) система, целью деятельности которой является производство товаров или услуг, причем цель ставит собственник предприятия либо уполномоченный им орган. В условиях рыночной конкуренции производственная деятельность предприятия полностью определяется условиями сбыта продукции (маркетинг на предприятии не менее важен, чем производство).

Предприятие как социотехническая система содержит две качественно различные подсистемы: техническую и персонал. Деятельность каждой подсистемы состоит из совокупности связанных функций. Эта картина взаимосвязей называется функциональной структурой предприятия. На вход технической подсистемы поступает сырье, оборудование, техническая и экономическая информация, затем формируются производственные планы для реализации поставленной цели, на выходе производится контроль произведенной продукции, разрабатываются стратегия и тактика сбыта товаров на рынок. На вход подсистемы персонала предприятия поступают кандидаты на вакантные места, информация о рынке рабочей силы, затем.произ-водится закрепление работников за рабочими местами, перемещения по должностям, выдвижение на руководящие должности, повышение квалификации и переобучение, замена неподходящих работников более способными, выходной функцией подсистемы персонала является увольнение работников. Функциональная структура оформляется в виде функциональной блок-схемы, где функции обеих подсистем изображаются отдельными блоками (наименование функции заключается в прямоугольник), связи между блоками изображаются линиями со стрелками. На рис. 16 показана функциональная блок-схема подсистемы персонала предприятия. На рис. 17 показана функциональная блок-схема технической подсистемы предприятия.

Подсистема персонала предприятия, в свою очередь, подразделяется на две более мелкие подсистемы: производственный персонал и управленческий персонал. На отечественных государственных предприятиях одни и те же люди часто выполняют ту и другую функции, а вот в развитых зарубежных странах наблюдается постоянная тенденция к разделению этих функций: для управления производственным персоналом все больше требуется людей со специальным психологическим образованием, обладающих навыками психологического и социологического воздействия на коллектив предприятия. Часто в социотехнической системе предприятия выделяют не две, а три подсистемы: техническую, производственный персонал (рабочие, специалисты, линейные и функциональные руководители), управляющие персоналом (кадровая служба) — экономические психологи.

Основными элементами любого предприятия являются: предметы труда, средства труда, рабочая сила. Соединение этих элементов в пространстве и во времени образует определенный производственный процесс, результатом которого является производство материальных благ или оказание услуг. Но это — самая общая группировка. Каждая из крупных интеграции разделяется на множество ее образующих (рис. 18).

На этом дифференциация элементов в системе предприятия не заканчивается. Например, категории основных и вспомогательных рабочих делятся по профессиям, а затем по квалификациям, выраженным разрядами. Оборудование состоит из многих станков, машин, аппаратов; станки также отличаются разнообразием — по назначению, мощности, производительности. Дифференциация элементов предприятия имеет свои закономерности. Она показывает сложность этой системы, важность четкой координации всех ее элементов, находящихся в постоянном движении и развитии. Дифференциация элементов системы «предприятие» убедительно доказывает, как сложно управление, координация множества элементов в условиях их различной адаптации к воздействиям с учетом изменений, которые происходят в системе благодаря непрерывному развитию и изменению элементов.

Порядок создания организационной формы управления предприятием представлен на рисунке 19.

2.4.1. Линейная организационная структура

В основу линейной организационной структуры управления (см. рис. 20) положен принцип единоначалия.

Такая структура характеризуется формализованной многоуровневой иерархией «руководитель — подчиненный». Взаимодействие между руководителями и подчиненными осуществляется по линейным (вертикальным) связям, при которых каждый работник подчинен и подотчетен только непосредственному руководителю. Линейный руководитель на каждом уровне отвечает за деятельность вверенного ему участка.

Такая форма управления в условиях рыночных отношений может применяться на малых и средних предприятиях при наличии простой по содержанию управленческой деятельности: решение стабильных задач и выпол

нение повторяющихся процессов, относительно одинаковые обязанности исполнителей, малое количество информации, приказов и распоряжений. Преимущества линейной организационной структуры: единоначалие и единство распорядительности; четкие и простые взаимосвязи в порядке соподчиненности; высокий уровень специализированного руководства при выработке и принятии решений. Ее недостатки: необходимость (для руководителей) быть универсальным специалистом, способным выполнять любые функции;

возможность координации деятельности исполнителей только на высшем уровне управления; медленное движение информации по уровням управления; недостаточная гибкость системы управления, плохая приспособляемость к новым целям и задачам; ограничена возможность решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

2.4.2. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура управления (см. рис. 21) является результатом изменения требований к управлению связи с ростом масштабов производства и усилением его специализации и концентрации. Основным принципом такой структуры является объединение аналогичных производственно-хозяйственных:

функций под руководством функциональных органов, которые подчинены руководителю предприятия (организации).

Функциональные руководители располагают линейной властью по отношению к специализированным подразделениям. Наличие специализированной иерархии по конкретным областям деятельности (технической, экономической, коммерческой) повышает эффективность управления.

Преимущества функциональной организационной структуры: гибкость и приспособляемость к изменениям внешней среды при рыночных отношениях; восприимчивость к переменам, новым целям и задачам, способствующим повышению эффективности при их реализации; эффективность при

нятия решений за счет функциональной специализации работников. Недостатки: сложность системы межфункциональной координации различных распоряжений, которая может успешно осуществляться только на высшем уровне управления; нарушение принципа единства из-за поступления к одному исполнителю распоряжений от нескольких функциональных руководителей, появления противоречивых распоряжений и возможности у исполнителей самим устанавливать приоритетность выполнения распоряжений; ослабление горизонтальных связей на среднем и низших уровнях управления; сложность перспективного планирования развития организации. Кроме того, увеличение числа функциональных служб способствует ухудшению оперативности управления и принятию мелких частных решений; у руководителей среднего уровня управления вырабатывается чувство приверженности своему подразделению в ущерб общей системе. Функциональные подразделения стремятся к самосохранению, когда надобность в них отпадает. Несмотря на эти недостатки, функциональная система управления широко используется в развитых странах Европы и Америки.

2.4.3. Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура управления (см. рис. 22) является разновидностью линейной структуры. Характерная особенность линейно-штабной системы управления — наличие при линейных руководителях специальных подразделений — штабных служб. Деятельность этих служб координирует линейный руководитель, отвечающий за функционирование закрепленного за ним объекта. Возникновение линейно-штабной организационной структуры управления вызвано необходимостью избежать недостатки линейной структуры с целью компенсации функциональных качеств линейных руководителей и повышения их возможностей решения функциональных проблем с помощью штабных работников-специалистов.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры: повышение качества принимаемых решений в результате специализации исполнителей по отдельным важным проблемам; возрастание уровня и качества ли

нейного руководства; более высокая приспособленность к решению определенных творческих и технических функций. Недостатки: увеличение нагрузки на линейного руководителя при развитии штабных подразделений; дублирование общих функций при каждом линейном руководителе, низкая эффективность из-за дублирования штабных подразделений; разбухание штабов при возникновении различных проблем, что ведет к резкому увеличению нагрузки на линейных руководителей.

2.4.4. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура управления (см. рис. 23) положена в основу отраслевой многозвенной формы управления, которая получила распространение в нашей стране в 60—80-е годы. Считалось, что эта форма обеспечивает сочетание специализации функций управления с единством распорядительства, высокую производительность и дисциплину труда.

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры: воспитание безынициативных работников средних и высших уровней управления; инерционность и слабая приспособляемость к изменению целей, задач и условий деятельности; не достижимость эффективной координации на верхнем уровне из-за сложности задач, стоящих перед отраслями; перегрузка руководителей высшего уровня вопросами координации действий отдельных исполнителей; отсутствие регламентации горизонтальных связей; отсутствие экономической ответственности руководителей высшего уровня управления за принятые решения; неопределенность прав и ответственности нижестоящих руководителей; непонимание работниками подразделений связи своей деятельности с целями предприятия.

Кроме того, руководящие работники склонны отождествлять цели своего подразделения с целями предприятия. Одновременно каждый орган управления выполняет небольшие текущие работы, не связывая их с решением общеотраслевых задач. Опыт работы показал, что в центральном аппарате министерств наряду с функциональными управлениями существовали главные управления, выполняющие оперативно-производственные функ

ции и задачи. При этом главные управления имели собственный функциональный аппарат, дублировавший работу аналогичных структурных подразделений министерства.

Таким образом, организационные структуры управления разделяются на два основных типа: линейный и функциональный. Кроме того, в практике управления применяется программно-целевой метод управления, а также метод математического моделирования управления предприятием.

Экономико-психологическая сущность оргструктур управления будет рассмотрена ниже как по типам задач, стоящих перед предприятием, так и по преимуществам и недостаткам каждого вида структур.

Последовательность процесса моделирования управления предприятием рассмотрим на примере схемы концептуальной модели экономической деятельности (рис. 24).

При построении математической модели системы (ММС) можно выделить несколько этапов, приведенных на рис. 25. Рассмотрим эти этапы.

1 этап. Постановка задачи. Этапу предшествует возникновение каких-либо ситуаций или проблем, осознание которых приводит к мысли их обобщения или решения для последующего достижения какого-либо эффекта. Исходя из этого объект описывается, отмечаются вопросы подлежащие решению и ставится цель исследования. Здесь необходимо уяснить, что мы хотим получить в результате исследований. Необходимо также предварительно оценить, нельзя ли получить эти результаты другим путем.

2этап. Определениезадачи. Исследователь старается определить к какому виду относится объект, описывает параметры состояния объекта, переменные, характеристики, факторы внешней среды. Необходимо познать закономерности внутренней организации объекта, построить его структуру. Эта работа называется идентификацией системы. Отсюда выбирается задача исследования, которая может решать вопросы: оптимизации, сравнения, оценки, прогноза, анализа чувствительности, выявления функциональных соотношений и т.д. Следующая работа связана с разработкой сценария функционирования объекта и разработкой концептуальной модели. Например, для структуры общеэкономического баланса концептуальная модель строится следующим образом (см. рис. 24): со стороны предприятий на рынок конечных продуктов и услуг по 

ступает поток товаров, измеряемый для каждого отдельного вида товара в единицах продукции на единицу времени (обычно в год, q[ед./год]). В соответствии со складывающимся на рынке ценами (р[руб./ед.]); расходами домашних хозяйств (С [руб./год]) и правительства (G [руб./год]) поток расходов двигается навстречу потоку товаров. Расходы правительства G включают оплату труда работников госучреждений и финансирование госзаказов предприятиям. Совместно с потоком инвестиций J [руб./год] потоки СиО — образуют главную часть дохода бизнеса, другой составляющей доходов бизнеса является экспорт Е [руб./год] за вычетом импорта М [руб./год], т.е. результирующее сальдо Х=Е-М. Поток суммарных доходов бизнеса Y=C+G+J+X [руб./год], что отражает так называемую структуру валового национального продукта (ВНП). Структура ВНП как совокупного потока доходов бизнеса имеет вид Ymn ,=C+G+J+(EM), а структура валового потока доходов домашних хозяйств: Y = C+S+T, где Т — налоги.

где f(YeHll ,T) функция потребления домашних хозяйств. Необходимость проведения исследования возникает из реальных ситуаций, складывающихся в процессе работы систем, когда они в чем-либо начинают не удовлетворять каким-либо требованиям. Если недостатки очевидны и известны методы их устранения, то нет необходимости в исследованиях.

Концептуальная модель математического моделирования управления предприятием проверяется на адекватность исследуемой реальной системе.

Если посмотреть на схему построения концептуальной модели то можно увидеть, что процесс их построения представляет собой не только прямую, но и обратную связь отдельных этапов. Это означает, что при работе над последующим этапом приходится возвращаться к предыдущим для уточнения тех или иных моментов [463].

Для построения концептуальной модели производственноэкономическую систему рассматривают как кибернетическую систему, например, как это приведено на рис. 26. Здесь наглядно приводятся основные связи между элементами системы, выделены вход и выход и подсистема управления.

На основе концептуальной модели можно построить факторную модель, которая устанавливает логическую связь между параметрами объекта, входными переменными и выходными, факторами внешней среды и параметрами управления, а также учитывает обратные связи в системе.

Достоинством математического моделирования является строгое количественное выражение параметров и связей в организационной структуре и определении их оптимальной величины для управленческого аппарата конкретного предприятия. .

В практику определения организационных основ построения структуры фирмы на современном этапе развития экономической психологии широко внедряются методы институциональной экономики и, в частности, взаимоотношений «принципиала» и «агента», которые рассмотрим более подробно.

Рост размеров фирмы обусловливает увеличение затрат «принципала», требующихся для контроля над действиями возросшего числа «агентов». Как отмечал «отец» научной организации труда Фредерик Тейлор, «вряд ли можно найти компетентного работника, который не затрачивал бы существенную часть своего времени на выяснение того, как медленно он может работать, не вызывая при этом у работодателя сомнений в своей добросовестности». Дилемму «принципала», заключающуюся в выборе между необходимостью контролировать «агента» и нежеланием нести связанные с осуществлением контроля издержки, проиллюстрируем с помощью следующей модели из теории игр. Пусть издержки «принципала» на осуществление контроля равны 1, выгода от добросовестного исполнения «агентом» своих обязанностей равна 2 и потери в случае недобросовестного исполнения равны 2. Учитывая, что в случае обнаружения факта недобросовестного отношения со стороны «агента» к выполнению своей задачи, или отлынивания (shirking), он теряет право на вознаграждение, взаимодействие «принципала» и «агента» описывается такой матрицей.

Мы видим, что равновесие по Нэшу в этой игре отсутствует: достижение оптимального результата во взаимоотношениях между «принципалом» и «агентом» находится под угрозой, возникающей в процессе роста организации. Налицо проблема несовместимости стратегий «принципала» и «агента».

Возникновение и распространение тех или иных моделей внутрифирменной структуры нельзя объяснять только их сравнительной эффективностью в решении проблемы «принципала — агента». Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электротехнической промышленности. Несмотря на практически одновременное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские производители («General

Electric»). Более того, британские фирмы оказались вытесненными даже со своего национального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским производителям, заключает Чандлер, «не удалось развить организационные качества, необходимые для конкуренции на равных с германскими и американскими фирмами».

Следовательно, при анализе внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных издержек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма), но и зависимость организационного развития от предшествующей траектории (organizational path-dependence) по аналогии с «эффектом исторической обусловленности развития» в динамике институтов. Организационное развитие фирмы можно интерпретировать как движение по особой траектории структурных изменений. Анализ «эффекта исторической обусловленности» в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра аргументов, которые были сформулированы при изучении динамики институтов.

Во-первых, в рамках организации функции, аналогичные тем, которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят к организационной культуре. «В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая — организационное знание». Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения между «принципалом» и «агентами». Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании «агентами» для оценки обоснованности решений «принципала» при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. «Организационная культура дает подчиненным ex ante представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства. Строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность». Таким образом, однажды сформировавшаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений «принципала» и «агента».

Организационная культура — совокупность норм, правил и традиций, регулирующих взаимодействия между членами организации и являющихся выражением их коллективных знаний и опыта.

Во-вторых, важное место в повседневном функционировании организации занимают рутины (routines). В данном контексте рутина определяется как «запоминание действия через его регулярное повторение» (remember by doing). Рутина играет центральную роль в обеспечении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой «организационный диалект», ни в одной организации не говорят ни на «чистом» английском, ни на «чистом» русском языке.

Осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рутины. На примере из институтской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, что в этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы «принципала-агента» через снижение информационной асимметрии внутри организации и облегчение контроля, рутина в то же время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений между ее участниками.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин определенного типа взаимоотношений между «принципалом» и «агентом». Поэтому важно знать ситуацию, являющуюся точкой отсчета организационного развития — она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что «унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организационной структурой, в условиях стабильности. Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, предопределит потери в будущем, когда внешняя среда стабилизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной перспективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс можно проиллюстрировать па примере послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая привела к потерям на первом этапе и обеспечила преимущества на последующих.

Специфика траекторий развития предприятий обусловливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то, что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действует с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и используемых ими стратегий. Ведь совокупность факторов, повлиявших на выбор траектории организационного развития, в каждой стране уникальна. К факторам, определяющим траекторию организационного развития, относятся:

институциональная среда, в том числе траектория институционального развития;

степень специфичности активов (степень развитости конкурентного рынка);

степень неопределенности внешней среды (степень стабильности рынка);

степень склонности к риску (доля людей нейтральных к риску в общей численности населения страны);

степень сложности сделок, зависящая от общего уровня социально-экономического развития;

соотношение цены доступа к закону и цены внелегальности. Отличия национальных траекторий организационного развития касаются не только структуры — унитарной, холдинговой или мультидивизиональ-ной, — но и целевой функции, поведения предприятия в отношениях с поставщиками, потребителями и наемными работниками, а также многих других параметров функционирования предприятия. Постара

емся описать несколько идеальных типов предприятий: предприятие, действующее в командной экономике (предприятие К); американская фирма (фирма А); японская фирма (фирма J) и предприятие переходного типа (предприятие П). 1. Предприятие, действующее в команднойэкономике. Интерес к этомутипу предприятия вызван главным образом тем, что корни значительной части российских и восточноевропейских предприятий лежат в командной экономике. Предприятие, действующее в командной экономике, ориентировано не на максимизацию прибыли, а на выполнение плана с нормальной напряженностью. Распоряжения «принципала» (планового органа) не носят абсолютного характера, а являются предметом обсуждения, или планового торга. «В этом торге голос предприятия предупреждает о верхнем пределе допуска, об отклонении вверх от нормы, а голос вышестоящего органа напоминает о нижнем пределе допуска, об отклонении от нормы вниз». Отдельного анализа требует здесь фигура «принципала». Согласно коммунистической идеологии, «принципалом» при социализме являлись все трудящиеся, осуществлявшие свое право на контроль над деятельностью предприятия К через представителя своих интересов — плановый орган. Структура властных отношений должна была бы выглядеть следующим образом:

Но эффективные механизмы контроля существовали лишь в отношениях между плановым органом и дирекцией предприятия и между дирекцией предприятия и его работниками. Жесткая дисциплина выполнения производственных заданий достигалась посредством трех механизмов контроля — партийного (через партийные организации), хозяйственного (через министерства и ведомства) и советского (через исполнительные органы Советов народных депутатов). Механизмы же контроля плановых органов со стороны трудящихся отсутствовали, вследствие чего трудящиеся не могли реализовать свои интересы как «принципала». Поэтому фактически плановый орган из «агента» превратился в единственного «принципала», бесконтрольный бюрократический аппарат получил возможность отождествить свои интересы с интересами общества в целом. Основываясь на приведенных аргументах, предприятие К следует определить как подразделение унитарной организации, которой являлось министерство или ведомство («контора»).

Структура производственных и сбытовых связей предприятия К в силу его положения как подразделения унитарной организации задана ему «принципалом». Все горизонтальные связи между предприятиями К осуществляются через вертикальные — через обращение к «принципалу». Структура снабженческо-сбытовых связей происходит от такого механизма распределения ресурсов, как выделение, или фондирование. Выделение заключается в определении министерством или ведомством основных потребителей продукции и поставщиков предприятия. Попытки предприятия К самостоятельно изменять структуру снабжения и сбыта жестко пресекались «принципалом». В советской судебной практике 80-х годов можно встретить, например, «дело модельщиков». Вся вина руководства и работников цеха по производству моделей для литья заключалась в стремлении найти потребителей, готовых платить по более высоким договорным расценкам.

Специфична и система трудовых отношений на предприятии К. Нижний предел числа занятых определяется плановыми заданиями, верхний — ожидаемой величиной дефицита рабочей силы. Рабочая сила, как и всякий другой ресурс в ресурсоограниченной экономике, дефицитна. Поэтому предприятие стремится создать собственный запас ресурсов, в том числе и рабочей силы — в форме избыточной занятости. При этом, естественно, предприятие К не в состоянии обеспечить работой всех своих работников и выплачивает им уравнительную и фактически не заработанную ими заработную плату. «Отняв у рабочего функции хозяина, лишив его возможности реально влиять на результаты производства, бюрократия компенсирует это возможностью получать незаработанную заработную плату».

2. Фирма А. Американская фирма, или фирма А, в наибольшей мере соответствует идеальному типу фирмы, который анализируется на страницах неоклассических учебников. Начнем с того, что фирма Л нацелена на максимизацию прибыли при заданных конкуренцией цене на ее продукцию и структуре издержек, описываемой производственной функцией. Как утверждает Милтон Фридмен, во многих ситуациях отдельная фирма ведет себя, как если бы она стремилась максимизировать свою ожидаемую прибыль и обладала бы для этого всей необходимой информацией. Подобная оговорка делается для защиты от эмпирического опровержения гипотезы о нацеленности фирмы на максимизацию прибыли. Даже если в некой фирме нет ни одного сотрудника, умеющего грамотно рассчитать условия равновесия фирмы на конкурентном рынке, она ведет себя на рынке так, как если бы максимизировала прибыль по всем канонам неоклассической теории.

Ориентация на максимизацию прибыли задана целевой функцией «принципала» фирмы Л — ее акционеров. Основной интерес акционеров заключается в максимизации своего дохода в расчете на одну акцию, который зависит от размеров реинвестировашюй прибыли предприятия по итогам года. В свою очередь, размер прибыли всецело определен действиями «агентов» — наемных менеджеров фирмы А. Взаимоотношения типа «принципал-агент» возникают и между менеджерами и наемными работниками.

Решение проблемы «принципала—агента» во взаимоотношениях акционеров и менеджеров происходит на базе двух альтернативных механизмов — «голоса» и «выход». Акционеры могут реализовать свое право на контроль над деятельностью менеджеров либо участвуя в годовом собрании акционеров и изменяя состав совета директоров («голос»), либо продавая свои акции и выражая тем самым неодобрение действиям менеджеров («выход»). Дисциплинарное воздействие на менеджеров со стороны рынка их услуг малоэффективно в силу высоких трансакционных издержек на этом рынке и высокой степени специфичности обмениваемых на нем ресурсов — управленческих навыков и талантов.

Обе альтернативы — и «голос», и «выход» — имеют свои недостатки. Голосование порождает «проблему безбилетника» для владельцев небольших пакетов акций. Кроме того, повестку дня собрания акционеров контролируют сами менеджеры. А продажа акций неудачно управляемой фирмы всегда приносит убыток владельцам ввиду заниженного курса акций. Исправить положение с «голосом» можно с помощью практики доверительного голосования (proxy), когда владельцы небольших пакетов доверяют голосовать от своего имени владельцам более крупных пакетов. А оптимизировать использование выхода возможно при использовании тендерных предложений на покупку — продажу консолидированных пакетов акций.

Решение проблемы «принципала—агента» во взаимоотношениях менеджеров и работников основывается па принципах фордизма — системы организации труда, разработанной Генри Фордом в период Великой депрессии40. Основными элементами фордизма как политики взаимоотношений менеджеров и наемных работников являются:

высокий уровень оплаты труда, включающий индексацию заработной платы в зависимости от роста цен;

жесткая производственная дисциплина, где машина (например, конвейер) играет роль инструмента контроля над действиями работника;

профсоюзы выполняют роль посредника в конфликтных отношениях между работодателями и наемными работниками;

высокая степень ротации кадров на предприятиях одной и той же отрасли (например, между «Ford» и «General Motors»).

Наконец, структура производственных и сбытовых связей фирмы А полностью подчинена задаче минимизации трансакционных издержек. «Интеграция — назад, вперед и комбинирование — больше связана с целями минимизации трансакционных издержек, чем с альтернативными устремлениями, и выбор структуры поставщиков, покупателей, а также типа заключаемого с ними контракта (имплицитного — в случае интеграции) отражает стремление фирмы снизить сложившийся на данный момент на рынке уровень трансакционных издержек. Например, ввиду необходимости высоких специализированных инвестиций в обеспечение рефрижераторной техникой для транспортировки мясной продукции чаще всего мясоперерабатывающие заводы решают вопросы транспортировки не на основе подряда, а покупая собственный парк рефрижераторов.

3. Фирма J. Японская фирма, названная Мацашико Аоки фирмой J, существенно отличается от американского аналога. Фигуру «принципала» в фирме J трудно определить только на основе статистических данных о распределении акций между различными категориями собственников. Эти данные позволяют лишь сказать, что «принципалом» в японских фирмах не являются индивидуальные акционеры, как в США. Если в 1949 г. примерно 70\% акций японских компаний принадлежало индивидуальным акционерам (напомним, в послевоенный период речь шла об импорте института — фирмы А — в Японию), то к концу 80-х годов в их руках осталось лишь 24\% акций. 42\% акций фирмы /принадлежит финансовым институтам, 25\% — холдингам типа довоенных «дзайбатсу».

Однако главная трудность, возникающая при анализе японских фирм, — невозможность опираться лишь на формальные, закрепленные в различных регламентирующих документах данные. Несмотря на то, что в числе легальных собственников отсутствуют работники фирмы /, они в действительности принимают самое непосредственное участие в осуществлении контроля над деятельностью своей фирмы. М. Аоки предлагает термин «дуальный контроль» для описания ситуации, когда в роли «принципала» выступают одновременно и внешние акционеры, и «инсайдеры» — работники предприятия. Причем сферы контроля довольно четко разделены между акционерами и работниками. Крупные акционеры, в первую очередь банки, отказываются от текущего контроля до тех пор, пока предприятие обеспечивает приемлемый уровень дохода на акцию. Тем самым они доверяют текущий контроль самим работникам фирмы. Оговоримся, что речь идет о квазипостоянных работниках, а не о нанятых по краткосрочным контрактам.

Таким образом, японская фирма очень близка к модели коалиции «агентов» и в ней отсутствуют классические отношения типа «принципал—агент». Данный тезис подтверждается и следующими фактами. Во-нервых, в фирме /активно используется ротация работников по подразделениям и выполняемым функциям: идеалом является универсальный работник, способный и выполнять смежные операции, и осуществлять функции руководства. Например, преимущественно горизонтальную координацию иллюстрирует практика откомандирования инженеров, занимающихся разработкой новых продуктов, на производство, и наоборот, ежегодная стажировка «линейных» инженеров в опытно-конструкторских бюро. Горизонтальные принципы координации позволяют настолько оптимизировать циркуляцию информационных потоков внутри фирмы, что подразделения практически обходятся без создания страховых запасов сырья и комплектующих, работая «с колес» и заказывая новые партии из других подразделений по мере возникновения необходимости (система «точно вовремя» —just in time).

Во-вторых, принцип ротации лежит и в основе планирования карьерного роста работников. В фирме /действует иерархия рангов, то есть оплата труда работников и их социальный статус определяются не размером выработки, а рангом во внутрифирменной иерархии. Карьерный рост для вновь нанятого работника начинается с низших ступеней и продолжается в течение всей его трудовой деятельности. Интересно, что и банки-акционеры, и фирма J, и ее контрагенты образуют единую иерархию рангов. Поэтому карьера работника, начавшись на предприятии, может найти свое продолжение в банке или фирме-контрагенте, и наоборот.

Японская корпорация контролируется коалицией агентов, что изменяет целевую функцию фирмы: максимизация прибыли занимает отнюдь не первое место в ее иерархии целей. На первом месте находится обеспечение непрерывного роста доли рынка, контролируемой фирмой, ведь такой рост создает предпосылки для организационной экспансии, расширения и развития структуры. «Рост вознаграждает тех, кто его обеспечил», — этот принцип верен именно в отношении японской фирмы, где организационная экспансия увеличивает число рангов и, следовательно, улучшает перспективы карьерного роста ее работников. Иными словами, контроль и акционеров, и работников ориентирует фирму на максимизацию организационной квазиренты через рост объемов выпуска и продаж: только такая цель примиряет интересы столь разных собственников.

В завершение скажем несколько слов относительно взаимоотношений фирмы Ус ее основными контрагентами — смежниками и государством. Каждая фирма имеет круг квазипостоянных смежников — «кейретсу». Причем в крупных корпорациях типа «Toyota» смежники группируются вокруг головной фирмы в три эшелона. Первый состоит из наиболее стабильных (таких смежников, работающих на основе неоклассического контракта, у «Toyota» 122), второй — из тех, отношения с которыми могут быть прерваны в случае радикального изменения ситуации на рынке (5437 фирм), и третий — из поставщиков, работающих на основе краткосрочных контрактов (41703 фирмы). При построении «кейретсу» к фактору экономии траусакционных издержек на основе репутации смежников добавляется фактор разделения риска: основное воздействие рыночной конъюнктуры ощущают на себе смежники второго и особенно третьего эшелонов.

Что касается отношений с государством, то в отличие от фирмы А фирма /не стремится к полной автономии и независимости от него. Фактически государство рассматривается японской фирмой в качестве арбитра, медиатора между корпоративными интересами и интересами общества в целом, гаранта сохранения равновесия в борьбе корпораций.

4. Предприятие переходного типа. Рыночные реформы в странах Восточной Европы привели к появлению еще одного идеального типа предприятия, находящегося на полпути между предприятием К и фирмой А — предприятия переходного типа. «Промежуточное» положение предприятия 77, однако, не означает, что его можно описать, используя различные комбинации элементов предприятия Ки фирмы Л. Возьмем хотя бы целевую функцию предприятия П: она не сводится ни к реагированию на административные команды, ни к максимизации прибыли. Предприятие П ориентировано на выживание, на сохранение трудового коллектива, в связи с чем некоторые исследователи даже предложили термин «предприятие, ориентированное на выживание», для характеристики данного идеального типа.

Специфика выбора целей предприятия переходного типа связана с его структурой собственности. Как и в случае фирмы J, здесь наблюдается рассогласование формальной и реальной структур собственности и тоже в пользу «инсайдеров» — работников и руководителей предприятия. Речь идет о «рекомбинированной» собственности, допускающей:

размытость границ частной и государственной собственности. Формально приватизированное предприятие независимо от государственного бюджета. Однако неготовность государства инициировать банкротство не выполняющих контрактные обязательства и обязательства перед бюджетом предприятий равносильна согласию государства взять часть дебиторской задолженности на себя. Практика проведения взаимозачетов «имитирует подлинные финансовые сделки и просто маскирует тот факт, что невозможно остановить предприятия, так как это вызовет протесты рабочих и спад производства»;

размытость организационных границ предприятия. Проблема неплатежей отражает не только несоответствие денежной массы объему производимых товаров и услуг, но и готовность предприятий предоставлять товарный кредит своим смежникам. Учитывая низкую культуру исполнения договорных обязательств, единственным объяснением добровольного допущения предприятиями взаимных неплатежей является предположение о существовании взаимного контроля между предприятиями-смежниками, позволяющего организовать товарно-денежные потоки между предприятиями на тех же принципах, что и потоки внутри фирмы;

несовпадение формальной и реальной структур собственности. Внешние собственники, как правило, не могут реализовать свое право контроля над менеджерами предприятия Я ввиду далеко не оптимального функционирования фондового рынка и оппортунистического использования менеджерами асимметрии информации. В результате «агенты» — менеджеры — сохраняют контроль даже над теми предприятиями, основная часть акций которых принадлежит внешним инвесторам.

Таким образом, ориентация на выживание означает стремление «агентов» сохранить status quo — ситуацию невозможности реализации «принципалами» своего нрава на контроль ни посредством «голоса», ни посредством «выхода». Следовательно, оппортунизм «агентов» является ключевым моментом в функционировании предприятия Я. Заметим, что сами менеджеры сумели сохранить контроль над работниками («агентами» по отношению к ним самим). Им это удалось не в последнюю очередь за счет политики патернализма, выражающейся в содержании объектов социальной сферы (жилищно-коммунальное хозяйство, базы отдыха, детские учреждения, снабжение в натуральной форме) на балансе предприятия, несмотря на финансовые трудности.

Структура производственных связей формируется предприятием П не по критерию минимизации трансакционных издержек, а на основе стремления сохранить проверенные временем связи. Еще в 1993—1994 гг. подавляющее большинство российских предприятий сохраняло старые связи с основными поставщиками (83\%) и потребителями (70\%) и очень скептически относилось к перспективам поиска новых партнеров. Одна из возможных интерпретаций консерватизма в политике снабжения и сбыта заключается в предположении о запретительно высоких трансакционных издержках заключения контрактов с новыми партнерами. В первую очередь это связано с

высокой вероятностью оппортунистического поведения новых партнеров. Оппортунизм старых партнеров практически исключен благодаря их сложившейся репутации и существующим в среде «красных» директоров особым этическим нормам, действующим лишь в отношении «своих».

Таким образом, специфическая комбинация факторов, обусловливающих выбор внутрифирменной структуры, имеет тенденцию к самовоспроизводству на основе организационной культуры. Речь идет о развитии организации по траектории, которая задается в момент ее образования, об аналоге «эффекта исторической обусловленности развития» в организационной эволюции. Именно существование «эффекта исторической обусловленности развития» позволяет говорить о четырех идеальных типах предприятий: предприятии, действующем в командной экономике, фирме А, фирме /и предприятии переходного типа. Такие типы предприятий отражают специфические комбинации факторов, сложившиеся в командной экономике (экономике советского типа), совершенно конкурентной экономике (экономике американского типа), корпоративной модели экономики (экономике японского типа) и переходной экономике (экономике российского типа).

Обзор практики многих предприятий, организаций и фирм позволяет выделить более или менее общие принципы, правила проектирования новых и совершенствования существующих организационных структур. Они в основном сводятся к следующему:

схемы организационной структуры проектируют снизу вверх, начиная с выделения самостоятельных производственных подразделений, выполняющих часть работы, поскольку производство первично, а обслуживающий его аппарат — элемент вторичный, производный;

чем крупнее предприятие, тем больше возможностей для внутренней производственной специализации (которая является основой высокоэффективного производства);

каждый руководитель производственного подразделения должен иметь полный набор прав, ресурсов и знаний для самостоятельного решения всех вопросов, связанных с нормальным функционированием объекта управления;

•           линии подчинения на схеме организационной структуры должны быть

кратчайшими и, как правило, совпадать с кратчайшим физическим расстоянием между объектом и субъектом управления;

расположение производственных и управленческих единиц на схеме по вертикали означает направление команд сверху вниз и обратную связь, а также информацию снизу вверх.

•           очередность расположения производственных подразделений или управленческих звеньев по горизонтали должна максимально отражать их последовательную производственную кооперацию и возможность (при необходимости) подчинения одному лицу более высокого уровня;

линии подчинения и информации на схеме организационной структуры не должны пересекаться. Каждая линия и объем информации должны предполагать какое-то решение и обратную связь;

разработанная абстрактная схема организационной структуры подлежит «привязке» с учетом личных качеств руководителей любого уровня. Эти тонкие «отделочные» работы должен выполнять руководитель предприятия;

количество подразделений или лиц, подчиненных одному руководителю, должно решаться в каждом конкретном случае. Филиалов предприятия как центров образования прибыли должно быть от 3 до 5; руководитель среднего звена должен иметь не более 8—10 прямых объектов управления, руководитель нижнего звена — не более 3—4 объектов управления и не более 17—25 подчиненных рабочих. На Западе широко известен принцип: «Лучшая политика — больше высококвалифицированных служащих, способных хорошо и до конца исполнять свои обязанности без помощи руководителя, и меньше самих руководителей»;

в сфере производства и управления необходимо придерживаться минимальной потребности в управленческих кадрах, исходя из соображений управленческих («один хороший руководитель лучше двух средних») и финансовых («один хороший руководитель стоит предприятию дешевле двух средних»);

интегральным исчерпывающим критерием правильности решения стратегических вопросов организации и управления является высокий и стабильный уровень рентабельности предприятия.

Особого внимания заслуживает последовательность разработки организационных структур. Она включает следующие основные этапы действий:

вначале необходимо осуществить деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям реализации стратегии и решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — функциональными;

затем должны быть установлены соотношения полномочий различных должностей. Далее, при необходимости, производят дальнейшее деление предприятия по горизонтали на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и избежания перегрузки руководителей;

и наконец, разработка функциональной матрицы и на ее основе — должностных инструкций как совокупности конкретных задач и функций.

Важно понять, что появившаяся в итоге проектирования организационная структура — не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры управления основываются на планах, то существенные изменения в них могут потребовать соответствующих изменений в структуре. На действующих предприятиях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции управления, бесконечен.

Организационная структура любого предприятия должна планироваться количественно измеряемыми (объем работ предприятия, число и объем работ его подразделений, количество и квалификационный состав персонала в каждом подразделении и др.) и качественными (формулирование принципов организационной политики, обоснование лучшей схемы организации и управления, формулирование функций каждого звена, определение функциональных связей, распределение полномочий и ответственности, разработка критериев эффективности деятельности каждого звена, определение линий подчинения и информационных потоков и др.) параметрами.

Организация производства и процесс управления необходимо рассматривать как два неразрывных элемента системы управления. Организация производства определяется в основном ее организационной структурой, т.е. величиной и количеством производственных элементов, их группировкой по признаку выполняемых функций и подчиненностью. Организационная структура должна обеспечить нормальный эффективный процесс управления производством, состоящим из объекта и субъекта управления. Соответственно различают организационную структуру объекта управления (количество, величина, расположение и специализация производственных подразделений) и организационную структуру субъекта управления, или аппарата управления предприятия (количество, функции, расположение и подчиненность управленческих звеньев). Поскольку ни одна из этих подсистем не функционирует отдельно, проектируют их одновременно и вместе они составляют схему организационной структуры предприятия.

В заключение отметим, что управление предприятием осуществляется в рамках и при посредстве организационной структуры — главного инструмента управления. Совершенство организационной структуры является фундаментом, основой, обязательным условием эффективности управления.