14. антикризисное управление и инвестиции

14. антикризисное управление и инвестиции

14.1. финансово-экономические кризисы на предприятии

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние характерно для любой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода организации в новое качество. В кризисное состояние организация входит, как правило, в течение достаточно длительного периода, по мере накопления замедлителей. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным, в ходе эволюционных преобразований. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии макросистем.

Согласно этим представлениям накопление отрицательных сил по мере удаления маятника от точки равновесия (положение 2) приводит его в конечном счете в исходное положение (положение 1), так как чем дальше маятник от вертикальной оси, тем больше плечо равнодействующей центростремительной силы. Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является игнорирование факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. Такая модель предполагает, что равновесие организации наступает не автоматически, лишь за счет внутренних средств, а за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микрои макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами математической теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (рис. 14.1): 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

V Стабилизация

0

1-й этап 2-й этап 3-й этап 4-й этап 5-й этап T Рис. 14.1. Жизненный цикл промышленной фирмы (организации)

При преобладании в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии 4-го этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Этапы 3-й и 4-й (и начало 5-го) жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление при этом имеет специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3-м и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В основном в цикличной активности организации выделяют 5 ее состояний:

зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуются повышенное внимание и помощь внешних организаций (крупных фирм, государственных и муниципальных органов) с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась;

организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост;

устойчивое положение на рынке, агрессивная стратегия. Существуют следующие формы виолента: национальный («гордый лев»); интернациональный («могучий слон»); деструктиро-ванный («неповоротливый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе; вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с наличием зарубежных филиалов; третья форма указывает на гипертрофированные габариты организации и ее низкую управляемость, свидетельствующие о ее закате в качестве динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;

приход организации в упадок; ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах — как правило, сниженных эксплуатационных качеств; продукция не совершенствуется и не обновляется; рынок сбыта сужается и локализуется;

деструктуризация организации, прекращение ее существования в прежнем качестве; полное изменение производственного профиля.

С жизненным циклом организации (см. рис. 14.1) предложенная система этапирования согласуется следующим образом:

й этап (рост) — патиентное состояние;

й этап (стабилизация) — виолентное состояние;

й этап (стагнация) — коммутантное состояние;

й этап (перестройка) — леталентное (гибель) состояние или

й этап — экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

При каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, перехода в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисности.

Сформировавшаяся в 70-х гг. XX в. математическая теория катастроф описывает резкие переходы, что в экономических системах характерно для антикризисного менеджмента. Катастрофическими считаются качественные переходы [26].

Результирующий показатель прибыльности (Р1) равновесной организации может быть описан функцией вида: Р1 = f1(x, y), которой графически соответствует поверхность без складок Каждому значению аргумента соответствует определенное значение С и точка С1 на проекции на плоскость ХУ (рис. 14.2).

Кризисное состояние организации описывается более сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции), полученных в результате изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени. Такие функции низшего порядка схематично могут быть описаны складчатой поверхностью Р2. В кубической системе координат (рис. 14.3), где ряду значений аргумента (управленческого действия) соответствуют по два значения функции (результата управ

ленческого действия). В такой функции в ее проекции на плоскость ХУ точке С1 соответствуют на складчатой поверхности P2 две точки — С и С . Тем не менее регулярность пропорций аргументов и функции обеспечивает довольно высокую устойчивость (бескризисность) функционирования организации, механизм которой описан ранее приведенной математической зависимостью.

Особую сложность в прогнозировании результатов управленческих действий представляет кризисное состояние организации, которое может быть изменено путем относительно небольших воздействий. Математическая зависимость результатов управленческих воздействий в кризисной организации (в условиях организационного стресса) представляет собой поверхность со сборкой, где одному и тому же управленческому решению соответствуют различные результаты, зависящие не только от времени, но и от других параметров (особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей, неожиданные действия кредиторов и т.п.).

При этом одни и те же управленческие решения в разное время и в разных условиях по другому параметру (указанному выше в скобках) могут привести организацию к катастрофе (остановке, банкротству и т.п.).

Для экономической системы промышленной фирмы (организации), описываемой поверхностью в виде сборки, высока неопределенность результатов управленческих действий. Они могут быть резко позитивными или резко негативными даже при незначительных управленческих действиях. Это особенно заметно, когда они осуществляются в окрестности точки А, где переход из одного уровня в другой требует значительно меньших затрат. Кроме того, согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

Одним из принципиальных моментов антикризисного менеджмента является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. В схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена:

графиком зависимости ее платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители (рис. 14.4);

графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала (рис. 14.5).

На рис. 14.4 точка А характеризует повышенную устойчивость организации от роста цен на энергоносители, точка B — зона неопределенности, точка С сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая может наступить даже при незначительном повышении цен на этот компонент производства.

На рис. 14.5 точка А сигнализирует о предстоящем сильном падении доходности производства в случае дальнейшего повышения фонда оплаты труда персонала, а точка С указывает на довольно большой резерв организации в области повышения зарплаты работникам, т.е. характеризует состояние повышенной устойчивости (инерционности).

Симптомы предкатастрофического состояния организации:

длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь ухудшают финансовое положение, что и приведет к срыву);

высокая изменчивость базовых параметров организации при незначительных воздействиях;

наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена путем небольших усилий (сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);

необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации);

неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в объеме не менее 10\% в квартал с учетом инфляции;

рост задолженности по зарплате в объеме не менее 10\% в месяц;

нарастание задолженности перед организациями (в основном перед поставщиками ресурсов и получателями продукции) в объеме не менее 30\% в год;

появление недовольства коллектива и готовности его к забастовкам;

учащение случаев неисполнительности в среде менеджеров (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;

10) резкое нарастание негативных действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);

11) резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;

нежелание персонала функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);

непосильность для организации предлагаемых Правительством схем реструктуризации задолженностей;

расчленение организации крупными акционерами, владеющими в совокупности более 1/3 акций;

неспособность организации остановить массовые увольнения работников базовых профессий в силу низкой зарплаты;

групповые увольнения руководителей среднего звена;

резкое нарастание конфликтов между подразделениями;

дефицит оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции;

негативное отношение работников к задолженности по зарплате.

Схематично процесс приближения организации к катастрофе изображен на рис. 14.6.

T (время) D -*— Катастрофа

C

-P

0

+P (прибыль)

Рис. 14.6. Схема приближения промышленной фирмы к катастрофе

Эти и другие симптомы в совокупности или раздельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов в кризисных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поппера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться и к естественным, и общественным наукам. Представляет методическую ценность предложенный Дж. Соросом подход, базирующийся на том, что в общественных науках мышление является областью предмета самой науки, в то время как естественные науки предусматривают явления, происходящие независимо от того, что думает любой субъект о предмете. В этом контексте при анализе неустойчивых экономических систем представляется полезной разработанная Дж. Соросом «концепция рефлексивности», описывающая механизм двусторонней обратной связи между мышлением и реальностью.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных фирм: сбыта, издержек, финансового, менеджмента.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает его либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причинами кризиса издержек являются завышенная энергои материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

При кризисе менеджмента предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней. Кризис менеджмента обусловливается тем, что при возникновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Кризис менеджмента имеет особое значение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления.

Как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.