3.3. современные подходы куправлению проектом
3.3. современные подходы куправлению проектом
Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при эффективном управлении процессом выполнения проекта. В управлении реализацией проекта выделяется ряд подходов. Как считают специалисты, наиболее распространенные из них — функциональный, динамический, предметный.
Функциональный подход предполагает рассмотрение основных функциональных видов управленческой деятельности: анализ, планирование, организацию, контроль, регулирование.
Работа над проектом начинается с анализа, в дальнейшем анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, качество результатов и т.д.
Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта. Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Исходными предпосылками для планирования реализации проекта являются стратегические плановые решения, заложенные в концепцию проекта:
основные цели проекта;
базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;
потенциальные участники;
принципы нейтрализации факторов риска;
месторасположение строительства и т.д.
На контрактной фазе реализации проекта в ходе подготовки предложения по заключению контракта подрядчик конкретизирует стратегические плановые решения заказчика. В ходе этой конкуренции:
определяются участвующие в проекте организации;
уточняются контрольные сроки осуществления проекта;
составляется календарный план проекта в качестве элемента контрольной документации.
Контракт юридически закрепляет обязательные к выполнению плановые решения, поэтому после его подписания подрядчик должен незамедлительно приступить к разработке своего плана реализации проекта. Практически процесс планирования реализации проекта является непрерывным и начинается после принятия решения о проработке проекта, продолжается в рамках всех последующих фаз проекта и завершается вместе с завершением работ по его реализации. Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ. Планирование реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются в качестве дисциплинирующего начала с целью обеспечения эффективного результата.
Содержание плана реализации проекта (плана проекта) в значительной степени зависит от характера самого проекта, в том числе от типа создаваемых объектов и месторасположения строительства. Например, план проекта по возведению крупного промышленного комплекса должен включать следующие разделы: основные цели проекта; финансовый план проекта; план заключения субконтрактов; функциональный план проекта; анализ факторов выполнения проекта; приложения к плану проекта. Основные цели проекта определяются исходя из концепций проекта и корпоративных целей его участников.
Финансовый план проекта представляет собой сводную смету затрат по проекту и график их расходования. План заключения субконтрактов определяет совместную стратегию организаций: заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой увязываются производственные цели этих организаций. Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. К функциональным комплексам относятся: проект-но-конструкторские работы; материально-техническое снабжение; строительство; контроль качества; сдача проекта в эксплуатацию и освоение производственных мощностей.
Функциональный план проекта состоит из следующих типовых документов:
проекта. Укрупненно эти процессы таковы: анализ проблемы, разработка концепций проекта, базовое и детальное проектирование, строительство, монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.
Предметный подходопределяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта по меньшей мере два:
производственные объекты;
объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контракты, риск, материальные ресурсы, качество, информация).
Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделяют два вида такого разделения:
организационное (проект в целом, межфирменные образования, организации — участники проекта, отдельные коллективы и т.д.);
по масштабности деятельности (здесь используется следующая концепция декомпозиции понятия «деятельность» по ее масштабности:
Политика| —» [Стратегия] —»| Тактика | —»| Функции] —» —> Работы —> Процедуры —> Операции
Как указывалось выше, управление проектом — это установление и регулирование связей между элементами проекта, которые должны устанавливаться и регулироваться также и между участниками проекта. Это предусматривает организацию ведения проекта, которая включает организационные формы реализации проекта и структуры управления проектом.
Существует множество организационных форм реализации проектов в зависимости, во-первых, оттого, кто выступает в роли менеджера проекта, и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.
Менеджеры проектов в зависимости от размеров проектов могут действовать не только в интересах заказчиков, но и в интересах других участников проекта: подрядчиков, инженеров, архитекторов, поставщиков. Кроме того, в рамках одного проекта могут действовать в определенной иерархии несколько менеджеров, поэтому каждая фаза проекта может находиться или не находиться в зоне ответственности конкретного менеджера проекта.
Рис. 3.2. Организационная структура управления проектом
Ряд функций по реализации проектов традиционно принадлежит определенным участникам проекта. К ним относятся такие функции, как строительство, финансовые операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т.д. Однако часть функций может распределяться между организациями-участниками от одного проекта к другому. Это прежде всего проектирование, поставки и управление проектом. Варианты распределения функций между участниками проекта отражаются в формах организации работ по ним.
В литературе по управлению проектами возможные варианты организационных форм управления малыми и средними проектами получили следующие названия: основная система, система расширенного управления, система ускоренного строительства.
В соответствии с концепцией основной системы менеджер проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. Специалисты по вопросам управления считают, что концепция основной системы в наибольшей мере отражает сущность управления проектом, так как она не связана с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.
Остальные организационные формы предполагают, что менеджер проекта берет на себя ответственность на завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта.
В упрощенном виде организационная структура управления проектом представлена на рис 3.2.
Разные группы профессиональных менеджеров используют неодинаковые методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного
Обсуждение Инвестиции: источники и методы финансирования
Комментарии, рецензии и отзывы