1.6. оценка персонала

1.6. оценка персонала

Оценка персонала проводится, как правило, экспертно по качеству, скорости, квалификации, осмысленности решения задач. Иногда, если возможно, используются анкеты, которые позволяют выявить ряд формально-квалификационных моментов: образование, стаж, перечень решаемых задач.

Аттестация как один из методов оценки персонала. Цели аттестации персонала:

активизация деятельности сотрудников и повышение эффективности деятельности отделов в целом;

ориентация на конечный результат;

повышение профессионального уровня сотрудников;

развитие аналитической составляющей в работе;

совершенствование системы мотивации и стимулирования.

Из практики

финансового менеджмента •=-^^^=^=-^=^=^=

Проведение аттестации специалистов ФЭС

Схема проведения аттестации работников финансово-экономи ческой службы, прописанная в приказе по предприятию, предусматри вала оценку профессиональных, личностных и деловых качеств работников планово-экономического (включая бюро оплаты и нормирования труда) и финансового отделов. Профессиональная оценка включала:

предложения (в свободной форме) о развитии предприятия и подразделения;

описание текущей работы;

письменный тест по решению задач;

проверку компьютерной грамотности;

собеседование.

Оценка личностных и деловых качеств включала:

тестирование;

развивающее диагностическое интервью;

групповую работу по разработке идеального портрета сотрудника финансово-экономической службы с точки зрения профессиональных, деловых и личностных качеств.

Проведение аттестации консультантами, а не руководством завода позволило избежать традиционного формального подхода к аттестации, который, как правило, не приводит ни к каким изменениям.

Наибольшие трудности вызвал письменный тест по решению задач. Многие работники привыкли решать только узкопрофессиональные текущие задачи, им не приходится сталкиваться с другими задачами1. Проведено предварительное обучение основным вопросам управления финансами (оценка инвестиционных проектов, маржинальный анализ и точка безубыточности, движение оборотного капитала и денежных средств, финансовый анализ) и основам использования электронной таблицы Excel. В итоге письменный тест сдан в среднем на 51\% (до подготовки и обучения — на 5\%).

Неменьшие трудности вызвало формулирование предложений по развитию предприятия. Почти все предложения отличались поверхностностью и неглубокой проработанностью. Это свидетельствует о том, что подавляющее большинство специалистов — исполнители (и только). Выявился один негативный аспект: боязнь и фактический отказ молодых работников — выпускников местных вузов от аттестации с аргументацией: «Мы недавно (два месяца) работаем на заводе — ничего не знаем, только что закончили вуз, а потому все знаем».

Социологическое тестирование выявило обособленность, т.е. закрытость планово-экономического и финансового отделов друг от друга. Причинами этого, возможно, являются:

1 Мнение консультанта; невозможно качественно выполнять свою узкопрофессиональную текущую работу, не понимая общих задач управления финансами и сути работы своих коллег.

открыто декларируемая значимость одного из отделов;

дублирование заданий и несогласованность действий (слабо выражена ориентация на общий результат);

незнание и непонимание функций и задач друг друга.

Ценностно-потребительская ориентация показала, с одной стороны, высокую значимость семьи и ее благополучия, здоровья и психологической стабильности для всех сотрудников службы, а с другой стороны, невысокую значимость собственной самореализации и профессионального роста.

Существует доброжелательно-терпимая атмосфера внутри планово-экономического отдела, включая бюро оплаты и нормирования труда. В финансовом отделе степень доброжелательности намного ниже.

Выводы.

Формальный итог: средняя оценка — 49 по 100-балльной шкале (невысокий результат).

Неформальный итог — значительная активизация специалистов финансово-экономической службы, выявление кадрового резерва. По мнению консультантов, аттестация оказалась полезным мероприятием, формальные результаты в виде балла в целом характеризуют потенциал работников.

Общий уровень подготовки специалистов соответствует текущему состоянию предприятия (промышленное акционерное общество), но не соответствует требованиям завтрашнего дня и текущим требованиям в успешных коммерческих структурах.

Развитие профессиональных качеств персонала. Реформирование организационной и хозяйственной структуры предприятий в условиях перехода к рынку выявляет сильнейший дефицит подготовленных управленцев всех уровней. Однако одного провозглашения программы реформирования и оздоровления недостаточно. Необходимо последовательно и энергично проводить ее реализацию, а также глубоко понимать суть осуществляемых мероприятий и мгновенно адаптировать предлагаемые меры к изменяющимся условиям во внутренней и внешней среде предприятия.

Из практики

финансового менеджмента =_=™—^=»_=_™^

Обучение персонала и формирование команды на ЗАО «Чайковский текстиль»1

1 Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное: Методика. Годовой опыт ЗАО «Чайковский текстиль» / Под ред. В.А. Ирикова. — М.: Алле гро-пресс, 1996.

На ЗАО «Чайковский текстиль» происходили большие изменения. Осуществлялись мероприятия по совершенствованию финансовой системы, организации маркетинговой службы, реализации маркетинговой стратегии управления и структурной реорганизации. Эти изменения определили, с одной стороны, потребность в новых специалистах (маркетологах, финансовых менеджерах и др.), которых на предприятии не было. Однако пригласить десятки специалистов со стороны было нереально. С другой стороны, существовал разрыв между администрацией и группой лиц, непосредственно реализующими план реорганизации, и остальным коллективом, наблюдавшим эти изменения как бы извне. Информация о происходящих изменениях поступала в подразделения (фабрики, цеха, отделы) нерегулярно и часто с большими искажениями, вследствие чего основной персонал акционерного общества бездействовал, а состояние непонимания и недоверия к руководству возрастало.

По распоряжению генерального директора эта проблема стала решаться путем массового обучения руководства высшего и среднего звена, а также ведущих специалистов взаимодействию в новых рыночных условиях по трем базовым направлениям:

экономика и финансы;

маркетинг;

управление предприятием и персоналом на основе модели делегирования полномочий и ответственности.

На первом этапе обучения персонала приказом директора были сформированы три группы, включающие руководителей среднего уровня и специалистов фабрик, цехов и отделов, общим количеством 87 человек. В первую группу были включены экономисты, бухгалтеры, руководители служб учета и планирования из большинства подразделений комбината, во вторую группу — руководители и их заместители по маркетингу, коммерческие агенты и менеджеры по ассортименту, инженеры информационно-аналитического центра, инженеры-психологи, в третью группу — директора, главные инженеры фабрик, начальники цехов. Кроме того, краткая специальная программа обучения уже шла для совета директоров. Программа обучения для каждой группы включала курсы по всем трем базовым направлениям с углублением той части, которая являлась основной специализацией группы.

Обучение носило очно-заочный характер. За девять месяцев было организовано шесть очных циклов по шесть дней в каждом с десятичасовым учебным днем. Каждый очный цикл составил 60 учебных часов в каждой группе. Начиная с третьего цикла количество аудиторных занятий сокращалось и одновременно увеличивалось время для участия в конкретных проектах по реорганизации комбината.

В периоды между очными циклами каждая группа выполняла письменные задания по основной тематике группы.

ПРИМЕРЫ ПИСЬМЕННЫХ ЗАДАНИЙ

Сделать оценку издержек по каждому модифицированному виду продукции.

Проанализировать зависимость требуемых оборотных средств:

а) от срока выполнения мероприятий;

б) от продолжительности производственного цикла.

3. Оценить эффективность каждого проекта по следующим критериям:

маржинальная прибыль;

срок окупаемости;

рентабельность по издержкам.

Проанализировать возможность выполнения пожеланий покупателей.

Предложить проекты комплекса мер, несводимых для реализации пожеланий покупателей.

Определить технологически возможные сроки реализации пожеланий покупателей и требуемые капиталовложения.

По своему подразделению:

Проанализировать этапы и продолжительность цикла производства и цикла обращения денег для продукции предприятия:

а) для минимальной партии;

б) для средней партии;

в) для большой партии.

Проанализировать резервы сокращения продолжительности каждого этапа.

Проанализировать, за счет каких резервов можно сократить продолжительность производственных циклов, какие денежные и временные затраты для этого могут потребоваться.

Основная особенность заключалась в проблематизации учебных курсов, постоянной диагностике и стыковке текущего состояния ЗАО «Чайковский текстиль» с процессом обучения. Усвоение новых технологий, методов и процессов осуществлялось через решение конкретных задач производства. С этой целью в каждой группе использовались различные методы активного обучения:

деловые игры, в том числе сквозные;

тренинги, в том числе групповой работы;

коллективные обсуждения и принятие решений по проблемным вопросам на «стыках» и т. д.

Тематика дипломных проектов разрабатывалась с учетом реальных потребностей ЗАО «Чайковский текстиль». Было сформировано пять проектов по разработке бизнес-планов основных продуктовых линий и семь проектов, направленных на совершенствование деятельности функциональных служб.

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ Разработка бизнес-планов

Экспортные ткани.

Конкурентоспособные ткани.

Высокодоходные ткани.

Ткани для форменной одежды.

Ткани спецназначения. Функциональные проекты

Механизм активного развития предприятия.

Планирование и управление издержками.

Совершенствование системы управления финансами.

Совершенствование маркетинговой деятельности.

Совершенствование системы управления качеством. ^ 11. Корпоративная культура.

i'i 12. Управление персоналом.

їі 13. Автономное энергоснабжение.

Сначала совместно с консультантами определялся состав и содержание предполагаемых результатов. Затем разрабатывался перечень и график работ по подгруппам по подготовке обоснований и практической части. При этом проводились методические согласования и консультации с разработчиками функциональных дипломов (маркетинг, финансы, структура затрат, персонал и др.).

Все слушатели были закреплены в рамках перечисленных проектов. Руководство рабочими дипломными группами осуществлялось специалистами высшего звена управления по соответствующим направлениям. Они осуществляли координацию и обеспечивали качество работ. Работа проводилась группами самостоятельно и совместно с консультантами (в процессе очередного очного цикла) в течение 2,5 месяцев.

Презентация проекта включала: текст проекта (30—50 страниц) с результатами расчетов и графиками, мини-выставку продукции (по первым пяти проектам), 5 — 7 плакатов (по проекту «Корпоративная культура» был инициативно сделан видеофильм), доклад (30 мин), ответы на вопросы, дискуссия (40 — 50 мин). ^^^^^^^=^^^^^^^===,