12.3. финансовая стратегия и тактика

12.3. финансовая стратегия и тактика

Финансовые стратегии строятся на четко установленных целях организации.

Финансовая стратегия включает в себя способы и основные средства, с помощью которых организация намерена достичь поставленных целей.

Стратегическое финансирование:

состоит из ряда шагов и стадий;

ориентировано в будущее;

касается организации в целом;

приспособлено к процессу принятия решений;

определяет долговременные цели корпорации и принятие решений по их достижению;

обусловливает способ, с помощью которого эти цели должны быть реализованы.

Финансовая тактика — это совокупность приемов и форм текущих оперативных действий предпринимателя, подчиненных стратегическим целям и задачам финансового управления.

Не следует понимать временные тактические отступления от стратегических целей как препятствия стратегии, если в отдаленном будущем такие отступления принесут больший эффект. Например, расширение рынка, гарантирующее увеличение прибыли в будущем, может потребовать увеличения инвестиционных расходов, т.е. снижения прибыли в текущем периоде.

В основе разработки финансовой стратегии лежит система стратегического управления [3]. Основными принципами финансовой стратегии являются:

полная открытость предприятия для активного взаимодействия с внешней средой;

финансовая стратегия как часть общей стратегии развития предприятия;

учет инноваций в деятельности предприятия;

учет рисков в принятии финансовых стратегических решений;

учет корпоративной культуры предприятия.

12*4. Финансовый и стратегический анализ

Финансовый стратегический анализ — это анализ влияния внешней и внутренней среды на качество финансовой стратегии.

Финансовый анализ стратегий тесно связан со стратегическим анализом.

Стратегический анализ — анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии.

Стратегический анализ включает три составные части:

конкурентный анализ;

внешний анализ;

внутренний анализ.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ в данном случае выделяется из внешнего, в то время как его результаты тесно связаны с внутренним анализом.

Различают конкурентов по однородным продуктам и конкурентов по функции.

Конкуренты по однородным продуктам продают приблизительно аналогичный продукт, изготовленный по похожей технологии. Примером конкурентов по однородной продукции являются телекоммуникационные предприятия, предприятия по автоперевозкам грузов и т.д.

Конкуренты по функциям удовлетворяют те же потребности клиентов, но на основе иной технологии (например, традиционные механические часы заменяются электронными кварцевыми часами, виниловые пластинки — компакт-дисками).

Конкурентов по функции, с одной стороны, труднее выявить, так как они работают в другой сфере. С другой стороны, их труднее оценить из-за незнакомых технологий и особенностей производства.

Внешний анализ

Внешние факторы в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия. Это примерно 15—20\% всех факторов.

Внешний анализ проводится для того, чтобы выявить факторы окружающей среды, оказывающие наибольшее влияние на работу предприятия и его рост. Предприятие, например, должно учитывать возможность разработки новой более совершенной технологии. Такой процесс называется стратегической «подгонкой». При стратегической «подгонке» предприятие само себя делает зависимым от окружающей среды. Поэтому для предприятия предпочтительнее не стратегическая «подгонка», а стратегическое «натяжение», т.е. предприятию нужно напрячься и решить самому все вопросы, связанные с технологией.

В результате проведения стратегического анализа снимаются проблемы реализации целей предприятия. При этом находят наилучшее, или оптимальное, решение, выбирают, например, тип технологического процесса, определяются с поставщиками и потребителями и т.д.

Реакция на важнейшие проблемы занимает высший приоритет в деятельности руководства предприятия. Выявление наиболее важных проблем в современной экономике становится необходимым, так как окружающая среда становится все более сложной. Важнейшие проблемы вытекают из следующих моментов:

наиболее важных факторов развития окружающей среды;

наиболее важных сильных и слабых сторон;

предпринимательского предвидения.

Примером наиболее распространенной проблемы в российских условиях является качество продукции. Если конкуренты уже заняты повышением качества, а вы нет, то ваш бизнес попал в затруднительное положение.

Проблемы должны быть сформулированы в виде вопросов. Например: «Можно ли сократить наши высокие издержки производства, если мы допускаем снижение прибыли в секторе и в то же время стремимся к усилению нашей конкурентной позиции?»

После разработки проблем переходят к действиям и принятию решений. Процесс принятия решений предполагает:

формулировку целей;

составление плана действий;

составление финансового плана.

Цели, формирующие задачи предприятия, строятся на основе заданных параметров. Такими параметрами, в частности, являются:

заданные показатели финансовой деятельности;

желаемое поведение компании (репутация компании);

границы действия компании и ее отделений (категории клиентов, география рынков, виды продуктов или услуг, виды технологий);

цели, касающиеся сфер бизнеса;

цели, касающиеся социальной ответственности компании.

Необходимым условием разработки плана действий является нестандартное мышление. Особого внимания при разработке плана действий требуют проблемы, касающиеся корпоративных возможностей.

На стадии анализа, например, часто выясняется, что необходимая внутренняя и внешняя информация неадекватны. Тогда в план вносится пункт о пересмотре системы сбора информации и ее передачи.

Другой пример связан с пересмотром структуры организации, пересмотром и созданием бизнес-единиц, повышением квалификации руководящих кадров и персонала, усовершенствованием коммуникационной системы.

В плане действий необходимо предусмотреть совершенствование или создание новой корпоративной культуры. Эта задача относится к наиболее важным проблемам. При этом необходимо стремиться к исключению из корпоративной культуры бюрократических составляющих. Иначе корпорация приобретет бюрократическую репутацию. Бюрократизация будет способствовать преобладанию интересов отдельных групп и людей.

В процессе реализации стратегии решается ряд вопросов, касающихся сотрудничества с партнерами или совместными предприятиями, регулирования организационной структуры и культуры компании, повышения квалификации руководящего персонала в соответствии с выбранной стратегией, инвестиционного выбора.

При реализации стратегии необходимо организовать контроль для проверки выполнения плана действий и соответствия результатов работы выбранной стратегии.

После разработки плана действий его необходимо преобразовать в финансовую модель, используя оценку неизменяемой политики. Хотя такая модель недостаточно точно предсказывает будущее, тем не менее она позволит сравнить качество отдельных альтернатив.

Цель работы в конечном счете состоит в том, чтобы получить пакет действий, который отвечает требованиям первоначальной версии предпринимательского предвидения, а также жизненно важных проблем и финансовых целей компании.

12.5. Финансовое планирование и прогнозирование

Финансовое планирование тесно связано с прогнозированием.

Финансовые планы подразделяются на перспективные и текущие. Срок перспективного плана составляет около пяти лет, срок текущего плана равен году. Финансовый план составляется в виде баланса доходов и расходов компании.

При определении показателей финансового плана используются различные методы.

Методы финансового планирования

Расчетно-аналитический метод. Расчетно-аналитический метод основывается на анализе полученных величин показателей за прошлый период с учетом их возможного развития. Развитие показателей связывают с развитием производственной, коммерческой и других видов деятельности компании.

Балансовый метод. Балансовый метод используется при планировании распределения полученных средств. При определении расходов в планируемом периоде используется уравнение баланса

Остаток средств Поступление средств _

на начало периода в планируемом периоде

Расходы Остаток средств

в планируемом периоде на конец планируемого периода

Нормативный метод. Нормативы, используемые при финансовом планировании, устанавливаются федеральными, региональными и местными органами власти, ведомствами, предприятиями.

Органы власти устанавливают нормы амортизационных отчислений, налоги, взносы во внебюджетные фонды.

Ведомства устанавливают нормы отчислений в резервные фонды, нормы предельных уровней рентабельности и т.д.

Предприятия устанавливают нормы кредиторской задолженности, запасов сырья, потребности в оборотных средствах и др.

С использованием указанных нормативов в план закладываются соответствующие издержки и отчисления.

Метод сценариев. Метод сценариев предусматривает разработку нескольких сценариев плана и выбор наилучшего из них. При расчете показателей в этом случае используются различные оптимизационные методы.

Математическое моделирование. Математическое моделирование позволяет установить взаимосвязи между различными финансовыми показателями и влияющими на них факторами. В частности, эти модели используются для прогнозирования показателей на различные сроки.