Об авторе

Об авторе

Я

всегда знал, что писать книгу тяжелая работа, а у меня уже было чем заняться и без того. Хочу поблагодарить Джона Вудса (John Woods) из CWL Publishing Enterprises за то, что во имя перенесения этой книга из моей головы на бумагу он сделал мне предложение, от которого я не мог отказаться. Она должна была быть написана, и я знал, что рано или поздно напишу ее. Благодаря Джону это было сделано вовремя.

Иногда написанное мною было ясным и последовательным, а иногда — совершенно непонятным. Я благодарен людям, которые помогли редактировать материал, чтобы предполагаемая аудитория лучше понимала, что я пытаюсь сказать. Хочу поблагодарить Боба Мэг-нана (Bob Magnan), работа которого состояла в том, чтобы сделать мои потоки сознания более читабельными. Особенно многим я обязан Дэниелу Фейману (Daniel Feiman) и Эду Сгори (Ed Story), моим талантливым сотрудникам, которые направили свои способности на улучшение качества содержания и ясности грамматики ряда ключеНаконец, все эти усилия пропали бы даром, если бы, по мере того как книга обретала форму, моя дорогая подруга жизни Карен Дел-лоссо (Karen Dellosso) не позволила мне превратить и без того долгие рабочие часы в еще более долгие.

Спасибо всем. Я очень ценю вашу поддержку.

Д

жене Сицилиано, дипломированный государственный бухгалтер-ревизор консультант по управлению финансами. Он помогает компаниям увеличить прибыль и денежный поток путем повышения финансовой чуткости и применения оптимальных методов управления. Его профессиональные инструменты планирование и моделирование бизнеса, проверки эффективности отделов финансов, обслуживание советов директоров, тренинги для менеджеров и серия предназначенных для нефинансистов тренингов и семинаров, посвященных финансам и бухгалтерии.

Как активный член Национальной ассоциации ораторов и запойный лектор, Джене выступает на темы финансов и управления перед представителями корпораций и объединений США. Его статьи о финансовом управлении, планировании бизнеса и управлении затратами опубликованы в разных странах. Он также выпускает электронный бюллетень для менеджеров частных компаний под названием «Мы думаем, что вы хотите это знать».

Закончив Smeal Colledge университета Пенсильвании со степенью специалиста по бухгалтерии, Джене провел несколько лет на действительной службе как офицер флота в резерве. Он имеет постоянное звание коммандера флота США в отставке. Вернувшись к гражданской жизни, он поступил на службу в крупную независимую ревизорскую контору Alexander Grant & Company (сейчас Grant Thornton). После почти восьми лет практической работы бухгалтера-ревизора он вошел в корпоративный мир, где занимал руководящие позиции в финансовом руководстве Computer Sciences Corporation, Epson America и нескольких меньших компаний. В 1986 г. он основал консультативную/компанию Western Management'Associates, которой владеет и управляет по сей день. Его деятельность включает периодическую работу в компаниях-заказчиках финансовым директором на неполную ставку. На этом основана торговая марка его предприятия: ♦Финдиректор напрокат®» (Your CFO for Rent®).

В свободное время Джене работал на некоммерческие организации как профессиональные, так и благотворительные в качестве президента, члена совета директоров и казначея. Больше всего его привлекают организации, помогающие детям. На досуге он играет в теннис и ходит в театр — благо и то, и другое в изобилии имеется неподалеку от его дома в Редондо Бич, Калифорния. С ним можно связаться по телефону (310)645-10-91, по адресу: [email protected] или же посетив его веб-сайт ww.CFOforRent.com

По-дсч!ютать монетки: насколько все же важна точная финансовая информация?

К

аждое поколение уверено, что деловая среда, в которой оно работает, стала жестче, чем когда-либо раньше. И мы не исключение. Не будут исключением и те, кто придет нам на смену. И знаете что? Правы все!

Управление компанией

в современной деловой среде

По мере того как бизнес становится более конкурентным, более глобальным, более зависимым от технологий, другим становится проще конкурировать с вами. Становится труднее преуспеть, просто делая все как надо. Становится труднее выпускать хорошую продукцию и длительное время без серьезной конкуренции пользоваться преимуществами нововведений. И, разумеется, все труднее становится заработать на жизнь. То, чего нашим родителям вполне хватало, чтобы продержаться и «прилично жить», больше не является достаточным. Возможно, вы читали, что многие из нас не смогут достичь относительного стандарта жизни наших родителей, так как внешний мир стал жестче. Конечно, если вы помните последние 10-15 лет, то знаете и о появлении беспрецедентных, ранее никогда не существо-

вавших возможностей для создания новых материальных ценностей, новой продукции, новых компаний и новых состояний. Наши предки не могли бы вообразить, что состояния можно приобретать и терять так быстро, как это делалось в девяностые годы.

Сложно отрицать, что времена стали тяжелее. Вопрос в другом: что теперь делать? Ответ: дело не во времени, а в том, насколько вы к нему готовы. Именно об этом написана вся книга.

Когда я был маленьким, мой отец владел и управлял продуктовым магазинчиком, где соседи покупали все нужное для повседневной жизни задолго до того, как супермаркеты прикончили все семейные предприятия, некогда существовавшие в каждом районе. После школы я шел помогать в магазине, потому что там работали и мама, и папа Моей первой работой было открывать коробки с упаковками продуктов, навешивать ценники и ставить на полки. Затем я паковал продукты и доставлял клиентам, иногда получив заказ по телефону и самостоятельно его зарегистрировав. (Да, именно так шли дела во многих магазинчиках тех времен.) Затем меня повысили до резчика мяса в отделе мясных продуктов. Ко времени перехода в старшие классы я уже рассчитывался с покупателями, открывал магазин по утрам и, наконец, управлял магазином, если родители изредка уезжали в отпуск. К окончанию старших классов я испробовал все составляющие малого бизнеса, включая открытие и запирание кассы, а также подведение бухгалтерских итогов в конце дня.

Выражаясь в современных деловых терминах, я работал в сфере отправки / получения, складирования и инвентаризации, производства, продаж, доставки, составления счетов и инкассации, бухгалтерии и менеджмента.

Сейчас так не бывает? Да, и все же именно такого разнообразного опыта все чаще и чаще требуют от современных энергичных профессионалов. Менеджеры больших и малых компаний, включая директоров, вице-президентов и генеральных менеджеров, узнают, что узкая специализация, в отличие от прежних времен, уже не приведет их на вершину карьеры.

Первой ласточкой для них должно было стать явление персональных компьютеров. Поколение назад высшее руководство и администраторы компаний столкнулись с нехваткой знаний об этом новом инструменте вне зависимости от того, насколько хорошо они знали свои узкие сферы специализации. Молодые профессионалы, приходившие в компанию со знанием этой впечатляющей и устрашающей техники, часто заставляли своих боссов выглядеть старомодными. Скоро оказалось, однако, что дети этих молодых профессионалов, прожив на белом свете всего несколько лет, обладают такой компьютерной проницательностью, что даже их сообразительным родителям осталось только сесть и записывать. История повторяется.

Сейчас, как мы видим, финансы и бухгалтерия влияют на многие компании такими путями, о которых раньше не думал никто, кроме служащих финансовых отделов. Бухгалтерские скандалы 2002 года показали, что финансовая некомпетентность, беззаботность или простое отсутствие согласованности могут свести к нулю усилия тысяч добросовестных, работающих в полную силу сотрудников. Похоже, что формы отчетов теперь стали куда важнее, чем в те времена, когда мы учились в школе

Мы начинаем понимать, что если хотим сохранить свое рабочее место, не говоря о карьерном продвижении, то должны уметь читать формы отчетов. Советы директоров начинают вникать в отчеты, которые регулярно получали годами, настолько глубоко, насколько раньше и не предполагалось. Им требуется знание финансовой терминологии и методов бухгалтерского учета, которые раньше они могли принимать как данность. Сегодня ведущие администраторы должны совершенно точно знать, что делают их подчиненные и каковы будут финансовые последствия этого, так как они уже не могут ссылаться на свое незнание. И, наконец, менеджеры компании, все равно большой или маленькой, должны до такой степени понимать правила бухгалтерского учета и границы правильного ведения финансов, чтобы не попасть впросак из-за напористого стремления достичь собственных целей. Что касается тех, кто хочет стать менеджерами, то они не могут рассчитывать даже на первые ступени карьеры, пока не продемонстрируют знаний такого рода. Так что, как видите, сказанное касается всех,

Что ж, совершенно справедливо, что бухгалтерские скандалы заставят всех больше узнать о финансах и бухгалтерии, но нет ли других причин изучить эти проблемы? Конечно, есть! Возьмем менеджера-но

С чего начать подготовку бюджета? А как насчет продаж? Не начать ли с того, что вы надеетесь продать? С того, что вы точно продадите? С того, что вы продали в прошлом году или прошлом месяце? С того, что покажется убедительным руководству? Ладно, если это слишком сложно, может быть, стоит начать с расходов. Сколько вам придется потратить? Сколько вы потратили в прошлом году или прошлом месяце? Сколько, вы полагаете, вам позволят потратить? Знаете ли вы, во сколько это обойдется на самом деле?

Начало уже представляет собой проблему. А как решить, сколько денег или труда вам понадобится для достижения целей, которых вы хотите достичь или достижения которых требует ваш босс?

Черт! Почему бы просто не поручить это финансовому отделу?

А истина-то в том, что они этого сделать не смогут. О, разумеется, финансовый отдел может подготовить что-то, что будет выглядеть как бюджет, и во многих компаниях этим удовлетворяются. Но тогда это будет не ваш бюджет, а их. И если вы упустите поставленную ими цель, что ж — это уже не ваша проблема, верно? Но как менеджеры мы знаем, что каждый департамент лучше, чем кто-либо еще, знает собственные потребности и возможности. А из вводного курса менеджмента нам известно, что цель должна быть осознана лучше как своя теми людьми, которые реально выполняют работу, так как в этом случае они будут сильнее стремиться ее достичь. Поэтому, проще говоря, каждый отдел в рамках организации должен планировать свой собственный бюджет, а его менеджеры должны научиться составлять бюджеты эффективно. И на каком-то этапе вы должны будете суметь ответить на все вопросы, которые я перечислил ранее. К счастью, в этом вам поможет глава 10 моей книги.

В большинстве компаний финансовый отдел выполняет фактически две совершенно разные роли: управление финансовыми ресурсами компании («финансы») и ведение записей и отчетов обо всех ее финансовых операциях («бухгалтерия»). Организационная структура многих современных средних и малых компаний не предполагает разделения финансового отдела и бухгалтерии. Вместо этого в компании может быть финансовый директор, который выполняет или контролирует все финансовые задачи компании и контролирует ее бухгалтерскую деятельность. Более крупные компании обычно строже подходят к организационной структуре, и у них, скорее всего, будут четко разделенные отделы, подчиняющиеся финансовому директору.

Финансы

Финансовый отдел может, в зависимости от компании, выполнять различные функции.

Он может контролировать такие сферы, как страховка и управление рисками, распоряжение контрактами и ценообразование, внутренний аудит, отношения с инвесторами и т. д. Но, как минимум, финансовый отдел обычно отвечает за казну, часто при наличии служащего, занимающего должность казначея или вице-президента по финансовым вопросам. Его задачи обычно включают распоряжение денежными средствами, отношения с банками, инвестиции и все, что способствует тому, чтобы у организации было достаточно денежных средств для нормальной работы и что

Более крупные задачи — слияния и приобретения, привлечение инвесторов в компанию, нуждающуюся во внешнем капитале, и внутреннее распоряжение предложениями акций на рынке все традиционные роли финансового отдела — обычно входят в его сферу ответственности. Компания, решившая первый раз пустить свои акции в свободную продажу осуществить первичный выпуск акций (ПВО), почти наверняка поручит задачу координирования этой операции финансовому отделу.

Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет обычно осуществляется бухгалтерией, которую возглавляет главный бухгалтер, инспектор, ревизор или кто-нибудь в этом роде. Эти ребята фиксируют все операции, которые осуществляет компания в ходе работы, а затем готовят отчеты, помогающие им, руководству компании и внешним наблюдателям понять финансовое воздействие этих операций.

Бухгалтеры работают с бухгалтерскими программами, выполняют всю бумажную работу по документированию совершенных операций и заносят все в Главную книгу компании. Большинство операций фик

сируется в долларах и центах или же в соответствующей иностранной валюте для операций за пределами США1.

Некоторые операции записываются в других единицах измерения помимо валюты, например в количествах инвентарных единиц на складах, в количествах машин парка компании и т. д

Конечно, хранение записей о финансовых операциях, складированных в компьютерах, не приносит пользы, если доступ к этой информации нельзя получить при необходимости. Поэтому бухгалтеры умеют на базе всех этих записей об операциях готовить различные отчеты. Некоторые предназначены для третьих лиц правительства, ваших банкиров, инвесторов и акционеров. Но для управления компанией важнее отчеты, которые бухгалтеры готовят для менеджеров компании, потому что именно ими менеджеры пользуются, чтобы понять финансовое прошлое своей компании и принять решения о ее финансовом будущем.

Как вы узнаете в дальнейшем из этой книги или как вы, возможно, уже узнали на собственной шкуре, ценность этих книг во многом обусловлена их читабельностью. Иными словами, сложно пользоваться отчетом, который вам непонятен вне зависимости от того, насколько ценную информацию он содержит.

К несчастью, именно так воспринимают некоторые менеджеры базовые финансовые отчеты, которые обычно создают компьютеризированные бухгалтерские программы их компании. (Мы подробно рассмотрим эти отчеты в главах 3 и 4.) Мне кажется, что у менеджеров часто есть на то основания, потому что базовые финансовые отчеты делаются в основном для третьих лиц! Их цель дать общее представление о финансовом состоянии компании людям, которые к

ней не относятся банкирам, государственным ревизорам, биржевым аналитикам, инвесторам и другим, не принимающим прямого участия в управлении компанией. Несмотря на эту печальную истину, такие отчеты все же подводят содержательный итог операций компании за месяц или квартал в стандартном, последовательном и знакомом формате, что делает их более полезными и внушающими доверие. Они также служат основой для более специализированных и обычно более полезных отчетов, которые мы обсудим в этой книге ниже.

ОПБУ: правила финансовой отчетности

Стандартный формат для записи и фиксирования в отчетах финансовых операций изложен в руководстве или правилах под названием Общепринятые принципы бухгалтерского учета — ОПБУ. Эти руководства публикуются профессиональным бухгалтерским сообществом (с некоторой помощью правительства США). Они призваны быть основой для того, чтобы читатели отчета могли оценить достижения компании, сравнить между собой компании или отчетные периоды и в общем оценить финансовую эффективность работы руководства.

Как мы видим, не всегда все получается, как задумано, но не обязательно из-за нарушения правил. Задача создания совместимых стандартов бухгалтерии и отчетности для всех существующих сейчас

Т ЭТИ

тех, К

Общепринятые прин- У lit

ы бухгалтерского С. *J1

га-ОПБУ и UU

(Generally Accepted jkcounting Princip-GAAP1). Набор правил, установ-їй, стандартов и процедур, уста-юнных Советом по стандартам

стандарты. Цель каждого правила бухгалтерского учета — зарегистрировать операцию ■таким образом, чтобы это имело экономический смысл для компании и для тех, кто читает ее отчеты. Но для достижения этой цели бухгалтеры двух разных компаний могут оказаться перед необходимостью зарегистрировать одну и ту же операцию разными способами.

Значительная часть этой книги будет посвящена тому, чтобы научить вас читать и использовать эти первичные финансовые отчеты,

мо также и к отчетам, которые не распечатываются, но доступны через вашу компьютерную сеть.

подготовленные в соответствии с ОПБУ. Мы также поговорим о других, специальных отчетах, которые могут оказаться более полезными для внутренних целей руководства компании. Наши комментарии всегда будут предполагать использование ОПБУ, за исключением специально отмеченных случаев.

Отношение финансового отдела и бухгалтерии к другим отделам

Теоретически финансовый отдел любой компании имеет две основные сферы ответственности:

Беречь активы компании путем их строгого учета, устанавливая процедуры внутреннего контроля для предотвращения нецелевого использования или утраты активов, а также в общем наблюдая за их правильным использованием. В этой своей роли финансовый отдел становится чем-то вроде полиции, следя за тем, чтобы другие не вредили компании своими действиями.

Организовать все собранные сведения об операциях компании и представить их в такой форме, чтобы каждый сотрудник компании мог использовать их для более эффективного выполнения собственных функций и для компании в целом. В этом смысле финансовый отдел обеспечивает информацию, помогающую другим отделам — его клиентам — выполнять свою работу.

Хотя эти функции должны в идеале обладать равной значимостью для руководства компании, они не всегда с равным энтузиазмом выполняются финансовыми отделами. В некоторых компаниях финансовые отделы больше известны напористой полицейской деятельностью, чем услугами, которые оказывают пользователям финансовой информации. Основной заботой таких бухгалтеров кажутся директивные ограничения и процедурные лабиринты, что вызывает неприятные ощущения у многих, кто в финансовом отделе не работает. В то же время в других компаниях строгие указания захлестнутого оперативной работой руководства могут привести к тому, что финансовый отдел будет заниматься только удовлетворением непрерывного спроса на оперативную информацию за счет защитной функции. В таких компаниях те, кто не работает в финансовом отделе, получают свое, но аудиторы и другие третьи лица могут испытывать беспокойство по поводу сохранности активов компании и эффективного использования ее ресурсов.

В совершенном же мире эти функции должны быть сбалансированы таким образом, чтобы лучше всего служить интересам владельцев компании. Финансовый отдел, который в адекватных масштабах устанавливает механизмы внутреннего контроля и затем применяет их с приемлемой степенью энтузиазма, должен также иметь время и ресурсы для обслуживания разумных потребностей предприятия в информации. Однако в реальности поиск этого баланса является одной из самых сложных задач управления компанией.

Контрольный список менеджера к главе 1

Менеджеры должны понимать правила бухгалтерского учета и границы правильного ведения финансов достаточно хорошо, чтобы не попасть впросак при агрессивных попытках достичь своих целей.

В большинстве компаний финансовый отдел фактически должен выполнять две совершенно разные работы: распоряжение финансовыми ресурсами компании («финансы») и регистрация и фиксирование в отчетах всех ее финансовых операций («бухгалтерский учет»).

Стандартный формат регистрации и фиксирования в отчетах финансовых операций изложен в принципах или правилах под названием Общепринятые принципы бухгалтерского учета ОПБУ.

Одной из труднейших задач управления является гармоничное сочетание двух основных обязанностей финансового отдела: защиты активов компании посредством их строгого учета и контроля за их использованием и организации информации об операциях и ее представления таким образом, чтобы менеджеры могли работать более эффективно.