Глава 10 финансовое планирование и анализ финансовой деятельности организации

Глава 10 финансовое планирование и анализ финансовой деятельности организации

10.1. Сущность и назначение финансового планирования

Финансовое планирование на уровне предприятия (организации) — достаточно новое для России понятие. Финансовое планирование является видом управленческой деятельности, связанной с процессом составления финансовых планов, контроля за их исполнением, выявления причин отклонений от запланированного. В общем случае планы — это перечень того, что должно быть сделано, в какой последовательности, за счет каких материальных, трудовых, временных ресурсов для достижения поставленных целей. При системе единого народнохозяйственного планирования основные плановые показатели, в том числе финансовые, спускались «сверху» и задачей финансистов предприятия только было организовать работу по достижению этих показателей для бесперебойной работы предприятия, а через все предприятия — всего хозяйства страны.

В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования в производстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты. Финансовый план необходим организациям всех форм собственности и масштабов производства для обеспечения скоординированности работы всех подразделений организации, контроля за производственными процессами и рациональным использованием ресурсов, стимулированием работников предприятия. Для постоянного совершенствования деятельности организации с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, измерения влияния факторов внутренней и внешней среды финансовое планирование должно быть непрерывным. В настоящее время планы не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяющимися условиями. Нам становится близким понимание планирования западными экономистами как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые организации для достижения поставленных целей. А. Файоль говорил: «Управлять — значит предвидеть». Финансовое планирование как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности организации и предложить пути минимизирования негативных последствий таких неожиданностей.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами предприятия не только для достижения его безубыточной работы, но и возможностей поступательного развития в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования. Другими словами, назначение сущность финансового планирования заключаются в определении общих направлений финансовой деятельности предприятия, главных целей и основных способов их достижения предприятием, что сродни искусству генерал а находить правильные пути в достижении победы. Это искусство называется стратегией. Мы подошли к тому, что древнегреческий термин «стратегия», первоначально имевший военное значение, как нельзя лучше подходит к «планированию» вообще и «финансовому планированию» в частности. В масштабах конкретного предприятия стратегическое планирование — это разработка стратегии финансовой деятельности предприятия на определенный период, исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование — это не простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. (Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию!) Стратегическое планирование должно исходить из реальных возможностей развития предприятия. Поэтому страте-

гия — это прежде всего своевременная и необходимая реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегическое планирование обычно бывает рассчитано на длительный период. Однако для многих российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности, более приемлемо среднесрочное стратегическое планирование, а иногда и краткосрочное. Исходя из этого следует различать «стратегическое долгосрочное планирование» и просто «долгосрочное планирование». Это не одинаковые (не однозначные!) понятия. Стратегическое долгосрочное планирование не является функцией времени, оно в первую очередь является функцией направления развития и не просто сосредоточено на данном периоде, а включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Долгосрочное же планирование выполняет только функцию времени.

Поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии прежде всего несет руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков, осуществляющих стратегическое планирование. Команда обеспечивает аналитический подход к принятию решений о будущем финансовом состоянии организации. Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем выработки тактических мер, реализуемых через оперативное планирование.

Термин «тактика» также греческого происхождения, первоначально тоже имевший только военное применение, означает маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Применительно к финансовому планированию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т. е. является предметом забот среднего и низового звена управления предприятием.

Оперативное планирование процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных) при осуществлении производства в запланированных объемах и в установленные сроки. Оно обеспечивает текущее регулирование хода

19-з9оз 289

изводства в целях равномерности и ритмичности работы предприятия, способствует быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел. Оперативное планирование координирует отдельные действия различных подразделений предприятия, объединенных одной целью — обеспечение финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

По временным периодам разработки планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование. Их отличие друг от друга заключается в продолжительности периода (сроках), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного и не является способом простого увеличения периода планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры,

определенные долгосрочным планом, и рассчитано на более короткий период. Совсем недавно горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер

и скорость изменения внешней среды вынудили многие организации сократить своих планов с пяти до

трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд

долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, которые определены в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам месяцам.

Долго-, среднеи краткосрочные виды планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Разработанные на основе анализа внешней среды долго-, среднеи краткосрочные прогнозы обозначают возможные направления развития финансов организации на перспективу. Прогнозы используются при стратегическом финансовом планировании. Стратегические планы составляют основу тактических и текущих оперативных планов.

Итак, финансовое планирование предприятия — это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия. В зависимости от приоритетов руководства предприятия по использованию при финансовом планировании информации о прошлом и настоящем опыте и желаемом финансовом состоянии предприятия в будущем различают: реактивное, инактивное, интерактивное планирование1.

Образную характеристику представителям каждого из этих направлений планирования дал Р. Акофф:

инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

реактивисты пытаются плыть против него;

преактивисты стараются оседлать его первую волну;

интерактивисты намерены поменять течение реки.

Рассмотрим преимущества и недостатки вышеназванных направлений разработки финансовых планов, учитывающих влияние прошлого, настоящего и желаемого будущего состояния предприятия, а также внешней среды, изобразив это графически.

Реактивное планирование нацелено в прошлое и только в прошлое. Недаром это направление называют еще «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования — это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Реактивисты считают, что если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать, то проблема исчезнет. Но, как известно, не всегда, отказавшись от ненужного в прошлом, мы приобретаем лучшее в настоящем и будущем. При графическом изображении реактивное планирование представляет букву «Г», поэтому его можно назвать Г-образным планированием (рис. 10.1).

Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все в организации заранее

известно. Она управляется сверху вниз с помощью личного авто 

1 См.: Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1999.

ритета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и 303-можных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия.

Собранные материалы передаются руководителю следующего уровня, который корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так дальше до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Вторично проект плана низовыми подразделениями не корректируется.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему и только к настоящему. Означает инертность делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инактив-ном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться вперед. Графически оно напоминает букву «Т», поэтому его можно назвать Т-образным планированием (рис. 10.2).

При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем, автоматически. А

Влияние внешней среды

Прецлтое

состо^к^е

предприя

Нынешнее состояние предприятия состри^ие предприятия

Рис. 10.2. Т-образное (инактивное) планирование

значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инак-тивном планировании большую часть времени составляют сбор и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно для работы только в стабильных, благоприятных условиях.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у считается возможность угадать вероятные

направления изменений и оседлать их «первую волну», для того

чтобы достигнуть своих целей. Причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности,

с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преак-тивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование — приставка «интер» означает «меж», «между». Это планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего. Его можно назвать Ш-образным планированием, так как его графическое изображение напоминает букву «Ш» (рис. 10.4).

Прошлое

состояние

предприятия

Нынешнее состояние предприятия

Будущее

состояние

предприятия

Влияние внешней среды

Рис. 10.4. Ш-образное (интерактивное) планирование

Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее должно быть спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Нельзя не учитывать, что большинство руководителей предприятий, в реальной жизни людей безусловно практических, придерживаются философии удовлетворения. Они отдают предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами. Способом отношения предприятия к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Поэтому можно сказать, что наиболее распространенным направлением планирования вплоть до последнего времени был и остается инактивизм, который в нынешних условиях с неохотой уступает место интерактивному планированию.

В силу этого и для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению существует потребность в его модернизации, т. е. замене одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации на многовариантное прогнозирование через разработку финансовой стратегии организации, рассматривающей различные сценарии поведения внешней среды. Модернизированное интерактивное планирование предоставляет возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из спрогнозированных вариантов.

Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто путем использования специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом «организаторы работ». Этот пакет предназначен для автоматизации процедур планирования различных ресурсов (времени, денег, материалов, затрат труда) как отдельного человека, так и всей организации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time Line, MS Project, CA — SuperProject), достаточно простых и удобных в использовании, позволяет быстро и качественно спланировать проект любой величины и сложности; эффективно распределить людские, финансовые и материальные ресурсы, составить оптимальный график работ и проконтролировать его исполнение. Другая их разновидность (пакеты Lotus Organizer, ACT I) выполняет функции электронных секретарей и предназначена для эффективного управления деловыми контактами. Они являются своего рода электронными помощниками делового человека и предназначены для сетевого планирования и управления проектами.