5.1. сегментирование отчетов о прибылях и убытках

5.1. сегментирование отчетов о прибылях и убытках

Сегментирование может проводиться для различных уровней деятельности организации и в разных форматах: по отделениям, компаниям, сервисным центрам, персональным продажам, территориям, по отечественным и иностранным операциям. Обычно оно осуществляется для внутренних целей управления в формате вклада, т.е. с калькулированием в «директ-костинп>. (Для целей внешней отчетности см. МСФО 14 и ПБУ 12/2000.)

При сегментировании отчетов о прибылях учитываются:

поведение затрат (деление на постоянные и переменные);

очерчивание затрат, которые могут относиться к сегментам. Рассмотрим пример сегментирования отчетов о прибылях по

отделениям, их продуктам и территориям в разрезе одной компании (табл. 5.1—5.3).

По мере того, как от одного сегментированного отчета переходим к другому, мы наблюдаем все меньшую часть деятельности компании. Если руководитель решит, что отделение 1 также необходимо представить подобными отчетами, то будет осуществлен детальный анализ всех аспектов и уровней операций компании. Выгода сегментирования отчетов очевидна, так как после внимательного рассмотрения трендов и результатов в каждом сегменте руководитель захочет рассмотреть прибыль компании в целом. Возможно, после этого изменится направление деятельности компании или все останется по-прежнему.

Наличие сегментированных отчетов позволяет выделить валовую маржу по каждому сегменту: отделению, продукту, территории. Она поставляет необходимую информацию о надежности бизнеса в пространстве или «капитализации силы пространства».

Концентрируя внимание на пользе сегментной маржи, необходимо отметить и значение постоянных затрат. Подход по вкладу показывает необходимость этих затрат для различных целей. Для одной цели затраты и прибыль могут быть адекватными нуждам менеджера, для другой их может не хватать.

Деление затрат по поведению подчеркивает необходимость различия в контроле переменных и постоянных затрат. Эти затраты могут по-разному участвовать в циклах краткосрочного и долгосрочного планирования. Некоторые постоянные затраты сегмента могут свести «на нет» сегментную маржу, являющуюся проводником долгосрочной прибыльности этого сегмента.

Заметим, что постоянные затраты могут быть разделены на две части: отслеживаемые, т.е. четко очерченные в сегменте, и общие для сегмента. Чем больше сегмент, тем больше общих затрат. Так, при формировании двух отделений отслеживаются 8000 тыс. руб. постоянных расходов отделения 2. Из этой суммы остается 7000 тыс. руб. в качестве отслеживаемых затрат, а 1000 тыс. руб. становится общей суммой для продуктовой линии (амортизация здания отделения 2). Сумма 7000 тыс. руб. может включать расходы на рекламу, другие расходы по продвижению продукта на рынок, в том числе 3000 тыс. руб. по модели «Люкс» и 4000 по модели «Стандарт». Таким образом, отслеживаемые затраты могут становиться общими.

Рассмотрим еще один пример с продуктовой сегментной маржей (табл. 5.4).

Который из продуктов компании привлекательнее? Ответом на этот вопрос будет точка зрения руководителя. В долгосрочном плане лучшим окажется продукт 2>. Этот продукт генерирует каждый период, сегментную маржу, в 1500 тыс. руб., которая адекватна покрытию всех постоянных затрат компании. Сегментная маржа в 30\% говорит о том, что общие затраты сегмента ниже выручки от продаж. Таким образом, данные о сегментной марже продукта Б сообщают о том, что этот продукт наиболее привлекателен в долгосрочном плане.

С позиции краткосрочного периода эксплуатации производственных мощностей руководитель может предпочесть продукт А вместо продукта Б. Резон заключается в том, что продукт А имеет более высокий коэффициент валовой маржи (70\% > 50\%). Продукте генерирует большую сумму валовой маржи, т.е. обеспечивает более быстрое покрытие постоянных затрат и рост прибыли. Рассматривая решения краткосрочного характера, руководство может учесть и другие факторы, например, загрузку мощностей, степень насыщения рынка, сумму продаж, которую можно получить на 1 руб. рекламы. Так, при прочих равных условиях, решая вопрос о загрузке мощностей в краткосрочном периоде, руководитель будет нацелен на те продукты, которые обладают наивысшим процентом валовой маржи для скорейшего покрытия постоянных затрат. В целом, оценивая деятельность сегмента, руководитель будет обращать внимание на коэффициент и сумму сегментной валовой маржи, отслеживая в краткосрочных периодах сегменты с наивысшим коэффициентом валовой маржи.