Философские проблемы лидерства и администрирования

Философские проблемы лидерства и администрирования

Установление таксономии административного процесса всегда вызывало интерес как со стороны теоретиков, так и со стороны практиков. Одна из первых попыток классифицировать управленческий процесс сделана в сборнике «Статьи о науке управления» под редакцией Л.Га-лика и Л.Эруика90.

Авторы выделили следующие аспекты администрирования: планирование, организация деятельности, подбор кадров, управление, координирование, отчетность и составление бюджета. Но остался нерешенным ряд вопросов: почему это делается? что представляет из себя схема внутренней временной организации, в которой располагаются структурные элементы администрирования?

Каковы связи внутри общей схемы и между ее компонентами?

Более современную версию данной темы приводит Г.Литчфилд91. В его работе последовательность административного процесса выглядит так: 1) принятие решения; 2) осуществление связи, или коммуникация; 3) контроль; 4) оценка. Этот порядок, согласно Литчфилду, распространяется на администрирование в любой сфере, будь то общественно-политическая, военная, коммерческая или образовательная деятельность. Аналогичную схему (кадры и их построение, организация, связь, широта контроля) предлагает Р.Томас92. Такие схемы, по сути, являются упрощенными описаниями процесса, имеют линейный характер, двухмерны и описывают внутреннюю жизнь организации. Но возможны и более сложные, замысловатые варианты, как, например, разработка Р.Маккензи, имеющая целью выход на третье измерение, рассматривающее организацию не изолированно, а как элемент более широкой структуры во взаимоотношениях с другими организациями. В этой связи автор делает акцент на таких звеньях процесса администрирования: идеи, предметы, люди и различные виды деятельности, которые, в свою очередь, имеют разветвленную структуру93.

Таксономия это прототипическая стадия в развитии теории. По сути, это попытка абстрагироваться от реальности и выделить основную схему, важнейшие черты и закономерности условной «карты» какого-либо процесса. Что же можно выделить в качестве основной функции лидера администратора? Несомненно это функция принятия решений, ибо принятие решений суть процесса администрирования. Как указал Ч.Барнард, это действие не всегда должно выражаться в положительном результате. Скорее, наоборот, «тонкое искусство принятия решений состоит в том, чтобы не решать вопросы, которые не являются насущными в данное время; не решать преждевременные вопросы; не принимать решений, которые будут неэффективны, и не принимать тех решений, которые должны (или могут. EJC.) принять другие»94.

Но есть и другие точки зрения на содержание сферы исполнительной деятельности. Так, Дж.Гетзел и Е.Гьюба95 приводят схему номотетического и идиографиче-ского измерений организационной жизни:

Схема 1

Эта схема кратко отображает, как любая организация или социальная система может быть проанализирована по формальному (номотетическому) измерению (верхний уровень) и по неформальному (идиографическому, психологическому, индивидуальному) измерению (нижний уровень). Критическим для лидера-администратора является номотетическое измерение, соединяющее организацию с ее целями путем формального структурирования по ролям и ролевым ожиданиям или различным видам деятельности и их описаниям. Неадминистратор же (обычный член организации), напротив, более соотносится с идиографическим измерением. Его взаимоотношения с коллегами определяются этическими нормами, принятыми в данном коллективе или на уровне эмоциональных отношений.

По замечанию Дж.Гетзела и Х.Телена, организация не существует в вакууме, но имеет окружение, которое характеризуется историческими и географическими (или структурными) чертами и, соответственно, своими эти-ко-моральными нормами и ценностями9". Следовательно, перед исполнительным лидером-администратором (менеджером) выдвигается задача привести к согласию: 1) организацию с обществом; 2) членов организации с ее целями; 3) индивидуальные интересы со всевозрастающими интересами коллектива. Это согласование может быть статическим или динамическим, творческим или тривиальным, гармоничным или не совсем слаженным, синергетическим или саморазрушающимся.

П.Джорджиу считает главным для лидера-администратора в этом плане две вещи: 1) фокусирование интересов различных индивидуумов и групп, часто соперничающих друг с другом; 2) поиски средств для достижения необходимого согласия. Причем постоянное присутствие культурного измерения увеличивает сложность решения этой проблемы97.

Под этим углом зрения административный процесс можно определить как сложное искусство не только сохранения, но и роста организации в окружении конфликтующих и постоянно изменяющихся сил.

Более полную схему административного процесса дал В.Томпсон:98

Схема 2

В этой схеме так же, как и у других авторов, первичным измерением для исполнительских задач будет то, которое соединяет организацию и ее цели. Однако здесь, в отличие от Дж. Гетзела и Е.Гьюбы, выделен и драматургический элемент.

Хотя административная функция может быть выведена как рационально-легальная или технико-профессиональная, как это сделано в классической веберовс-кой модели бюрократии, все же администратор должен осознавать, что он все время играет определенную роль. Эта роль условно понимается как роль лидера, а исполнение ее постоянно контролируется множеством зрителей даже в тех случаях, когда приходится импровизировать и сценарии совершенно не ясны. Единичный член организации соприкасается с номотетическим измерением не прямо, а опосредованно, через каждодневные столкновения с формальными и неформальными группами, которые вмешиваются в его связь с исполнительной властью и которые модулируют осознание им формального административного измерения.

Взгляд на организацию простого ее члена отличается от взгляда лидера-администратора. Решая свои ежедневные проблемы, люди не могут подняться до осмысления общей цели организации. Вот почему, чтобы понять ее, им надо отступить от каждодневной рутины. Уровень 3 можно считать представляющим формальную ценностную ориентацию организации. Превалирующий этос (уровень 5) давит на организацию не прямо, но через модулирующую его субкультуру. Фирма или отделение фирмы будут значительно отличаться друг от друга, если они находятся, скажем, в США, Индии и России. Каждая субкультура налагает на управленческий процесс свои, местные отпечатки, например те или иные нормы морали и поведения, в соответствии с духом времени. География и история, таким образом, объединяются как пространственно-временные детерминанты сознания на конкретном рабочем месте. Бюрократия в США или Германии может заметно отличаться от бюрократии в Греции или Турции, даже когда все они объявляют о своей приверженности к идеальному типу организации М.Вебера. Каждый синтетический взгляд на административную реальность должен поэтому учитывать модуляцию, или фильтрующий эффект, субкультуры и групп на более крупные влияния культуры и индивидуальной психологии.

Следует, по-видимому, подчеркнуть, что этос, или культура, культурно-масштабная современная схема ценностной ориентации, какой бы абстрактной она ни казалась, находится под постоянным и пристальным вниманием исполнительного администрирования. Так, например, культура 60-х годов ввела понятие вседозво-ленности и неавторитарности на рабочем месте и в быту, то есть как в сфере политики, так и дома. Еще один аспект, который сегодня принимается лидерами-администраторами во внимание, это экологические и этнические факторы. Формулирование целей любой организации отражает изменения в культуре вообще. Не многие крупные коммерческие организации в демократических странах рискнут, как когда-то, заявить, что их цель -делать деньги. Скорее они скажут, что решают какую-либо общественно важную задачу улучшают стиль жизни благодаря выпуску комфортабельных автомобилей и бытовой техники, или заботятся о здоровье нации через различные формы страхования, или формируют эстетические вкусы через разного рода косметические и парфюмерные фантазии. Во всем этом накопление прибыли есть, конечно, необходимое, но не самодостаточное условие.

Все поле исполнительной деятельности, таким образом, состоит из пяти уровней ценностной ориентации и функционирования ценностей: 1) культурный уровень; 2) субкультурный; 3) номотетический; 4) групповой; 5) индивидуальный. Эти уровни перекрещиваются, переплетаются и взаимодействуют друг с другом, вступая в динамические отношения.

Еще одну концепцию эмпирического административного процесса строит К.Ходжкинсон в упоминавшейся работе «Философия лидерства»99. Предыдущие системы административного процесса, хотя их нельзя признать неверными, все же открыты для критики с точки зрения их точности и достаточности. Модель, предлагаемая К.Ходжкинсоном, не претендует на устранение всех недостатков, но привлекает внимание к трем упущенным в предыдущих схемах аспектам: 1) здесь подчеркивается различие между такими категориями, как «администрирование» и «менеджмент»; 2) признается внутренняя философская природа администрирования; 3) выводятся некоторые общие заключения о дифференциальной экспертизе в ходе административного процесса. Само администрирование определяется как «философия в действии». По мнению Ходжкинсона, философия в организации каждодневно претворяется в действие либо через сформулированные политические высказывания, либо через невысказанные ценности. Происходит это двумя путями: во-первых, посредством абстрактного, философского, качественного, стратегического и гуманистического, по сути, процесса администрирования; во-вторых, посредством конкретного, практического, прагматического, количественного, технического и технологического, по природе, процесса менеджмента. Эта логика отражена на схеме.

Схема 3.

Согласно этой схеме, идеальная последовательность действий такова. Организационные ценности выражаются административной верхушкой через философские процессы (аргументация, диалектика, логика, риторика и разъяснение ценностей). Это уровень «идеи». Идея, исходящая из этой первой фазы, должна быть переведена в форму плана, переплавлена в письменную, сохраняемую и передаваемую форму, которая затем запускается в политический процесс убеждения. Здесь начинаются владения власти, контроля ресурсов и политики, а мы переместились с уровня идей на уровень людей. Теперь нужно формировать коалиции, «нажимать на рычаги», убеждать, стягивать силы и организовывать поддержку вокруг плана или проекта. Каждая из этих трех фаз процесса администрирования может быть включена в рубрику «делание политики».

Когда силы собраны и ресурсы подключены, наступает следующий этап (все еще этап «людей»). Он требует мобилизации и организации того, что экономисты называют факторами производства (земля, труд и капитал) вокруг организационных целей. Эта форма является критической и означает, образно говоря, переключение скоростей с административных на менеджерские (с одной фазы на другую). Данная ступень промежуточная, своего рода связующее звено между философией «делания политики», с одной стороны, и науки управления с другой. Именно здесь части соединяются в целое и философия переходит из мира идей во владение фактов, действий и вещей. На этапе мобилизации включаются стимулы, которые побуждают людей к выполнению определенного действия. Именно и прежде всего от успешного продвижения этой фазы зависит реализация организационной цели.

Пройдя столь важную стадию, собранные и мобилизованные ресурсы все же нуждаются в каждодневном (краткосрочном или долгосрочном) управлении. Именно здесь происходит рутинизация (установление определенного порядка), программирование конкретных действий и появляется возможность реализации науки фактического управления. И, наконец, существует управленческая стадия мониторинга (коррекции управления). Она включает в себя такие виды деятельности, как формальное руководство, аудит, учет и контроль и, . наконец, оценка. Здесь она заключается в предоставлении информации, необходимой для принятия административного решения (в схеме она обозначена как философия). Петля обратной связи соединяет эту последнюю фазу менеджмента с административной цепью. Операциональные исследования и анализ системы активизируют эту петлю, как вообще любая истинная в философском смысле оценка, когда реальность вещи и оригинальная проекция идей сравниваются и проверяются.

Эти три последние стадии процесса можно классифицировать как менеджерские. В схеме они подпадают под рубрику «претворение политики в жизнь».

Вся таксономия постулируется Ходжкинсоном как составляющая необходимую и достаточную логику административной теории. Она есть идеальный тип, который проявляется или стремится к проявлению в длительных и перекрещивающихся циклах на протяжении всей жизни организации, будь то производственный коллектив или государство. Разумеется, какие-то стадии в схеме можно опустить, другие, наоборот, зафиксировать или выделить. Мы можем (и часто так и делаем) планировать не философствуя; можем уклониться от стадии мониторинга; можем даже какое-то время администрировать без управления и управлять без администрирования... но логика сохраняется, и в конце концов «порядок правит миром».

В этой концепции проводится четкое разграничение между лидерством администрированием и менеджментом; первое более философское, последнее менее, но оба неразделимо переплетены и взаимозависимы в их исполнительской функции. И ни одну из этих категорий, равно как и ни одну из их подкатегорий, нельзя считать свободными от ценностей. Можно также отметить, что категории и субкатегории таксономии логически отличаются друг от друга, а практически это означает то, что экспертиза и способности будут отличаться от этапа к этапу. Хороший лидер-администратор необязательно будет хорошим менеджером, а политически-умелый администратор окажется неспособным к планированию и мониторингу.

Из проведенного анализа вытекают два вывода: во-первых, центральное место в любом административном процессе принадлежит принятию решений и, во-вторых, ценностные понятия (типа: добро зло, хорошо плохо, верно неверно, справедливо несправедливо, эффективно неэффективно и т.д.) пронизывают весь административный процесс. К.Ходжкинсон показал, что невозможно отделить процесс принятия решений от ценностного компонента101.

В процессе принятия решений нельзя редуцировать (ослаблять) три элемента: факты, возможности и ценности. Администрирование, будучи «философией в действии», есть взаимосвязь идей, людей и вещей, поэтому неудивительно, что ценностный элемент здесь столь заметен. Отличительной чертой администрирования, как и политики, является то, что оба процесса основаны на власти, где решения принимаются для других и о других и где главной задачей считается установление, приращение власти и авторитета.

Область управленческой деятельности и административные усилия, охватывающие ее, требуют философского осмысления. Одной из функций управляющего является развитие глубокого понимания себя как лидера, расширение знаний человеческой природы, включающей мотивацию и выходящей в область ценностей.

Конечно, роль лидеров-администраторов выполняют разные люди с различными характеристиками, с разными ценностными ориентациями и их роль вписывается в различные типы организационного контекста. Но независимо от вариаций контекста и ролевых функций остается философская основа; определенные философские умения желательны и нужны даже для элементарного выживания. На самом нижнем уровне организационная жизнь это своего рода каждодневная борьба. Но даже здесь самыми смертоносными видами оружия в арсенале лидера-администратора будут философские: способность к логическому и критическому анализу, концептуальный синтез, ценностный анализ, ответственность, способность выражения через язык целей, задач, идей и, самое главное, глубокое понимание человеческой природы. Так что в конце концов философия становится внутренней частью практики. Она вооружает картографией, жизненно необходимой лидеру-администратору для навигации в управленческом море. Но умение использовать этот арсенал не приходит автоматически, а является результатом приобретения житейского опыта, причем опыта осознанно рефлективного, а не того, который измеряется простым количеством прожитых лет.