Страница 115

Степень автономии. Обычно рабочие команды подразделяются по степени автономности на три категории:

— полуавтономные — управляются вышестоящими лицами в организации;

— саморегулируемые, или самоуправляемые, — сами выбирают своих руководителей, определяют рабочие роли и контролируют выполнение трудовых операций;

— самоформирующиеся — получают право на самостоятельный выбор в отношении себя как функциональной рабочей единицы и в отношении своих внешних контактов с другими организационными подразделениями.

Интересно, что эта категоризация напоминает описанную много лет назад известным педагогом А.С. Макаренко схему развития коллективного самоуправления в сфере воспитания: от полюса авторитарного руководства коллективом со стороны педагога к полюсу становления самого коллектива субъектом собственного самоуправления.

Степень автономии рабочей команды теснейшим образом связана с ее профессиональной зрелостью и мастерством, творческим потенциалом и способностью к саморазвитию, осознанием своего места в организационной среде, переживанием чувства корпоративной ответственности. И от того, в какой степени организационная культура поощряет элементы автономизации в деятельности функциональных единиц (сообразуясь, естественно, со спецификой стоящих перед организацией задач), во многом зависит развитие коллективного "акме".

Интерактивная обратная связь. Имеется в виду обратная связь как во взаимодействии (по специальной терминологии — интеракции) команды с другими организационными подразделениями, так и во взаимодействии членов самой команды в ходе решения задач. Именно от точной и своевременной обратной связи во многом зависит эффективность рабочей команды.

Обратная связь делает процесс взаимодействия непрерывным, обеспечивая участников взаимодействия необходимой информацией о степени успешности решения рабочих задач и выполняя разнообразные функции: оценки, контроля, мотивации, консультирования и поддержки. Специалисты называют следующие характеристики эффективной обратной связи:

— направленность на улучшение действий членов организации;

— конструктивность, благодаря которой получателю сообщаются полезные идеи;

— тенденция к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

— незамедлительность характера;

— своевременность поступления к адресату;

— четкая выраженность понятная получателю;

— надежность.

Вознаграждения и признание. Эффективное решение рабочей командой организационных задач влечет за собой систему поощрений. К ним могут быть отнесены: общественное признание и похвала за успехи команды, чествование команды или индивидуальные вознаграждения типа предоставления рабочих заданий по предпочтению, желательного расписания работы или денежного вознаграждения. Используемые стимулы повышают мотивацию и удовлетворенность работников, что, в свою очередь, сказывается на эффективности их действий. При этом особенно значимы стимулы, поощряющие командные формы деятельности.

Обучение и консультирование. Традиционно в организациях для повышения эффективности функционирования рабочих команд применяются такие формы повышения квалификации персонала, как обучение и консультирование. Они способствуют росту основных профессиональных умений (функциональных, связанных с принятием решений и интерперсональных) и в целом профессионализма членов команды, влияют на их профессиональное самосовершенствование. Естественно, это отражается на росте коллективного "акме".

Пространственное расположение. Расположение членов команды в процессе решения организационных задач также важный элемент эффективного функционирования. Например, коммуникации между членами команды и их сплоченность могут зависеть от того, насколько неформальное, личное взаимодействие людей усиливается за счет близости расположения рабочих мест и мест внерабочих встреч членов команды. Согласно данным исследований, если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8—9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25%. Таким образом, организационные влияния на эффективность действий команды возможны и посредством управления пространственным расположением ее членов.

Однако складывание коллективного "акме" зависит не только от перечисленных выше организационных условий. Другой важный источник его становления — собственные психологические характеристики рабочей команды. К рассмотрению некоторых из них мы и переходим далее.

Социально-психологические характеристики

рабочей команды как внутреннее условие развития

коллективного "акме"

Остановимся на трех релевантных (т. е. уместных) нашему обсуждению социально-психологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологических особенностях управления ею.

Структура рабочей команды. Она является сложным образованием, включающим ряд измерений или параметров, в частности:

— формально-статусное измерение — субординированную систему должностных позиций, образующих систему формальных, должностных отношений;

— неформальное измерение — систему внутригрупповых позиций, основывающихся на психологических предпочтениях людей и образующих систему неформальных отношений;

— коммуникативное измерение — модель циркулирования информации в группе;

— групповые нормы — набор поведенческих правил;

— лидерское измерение — имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в системе деловых отношений (по специальной терминологии — деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии — эмоциональный лидер).

Структура рабочих команд характеризуется:

— соподчиненностью неформальных (психологических) отношений формальным (должностным) отношениям;

— децентрализацией коммуникативных потоков;

— наличием норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений;