Оценочное интервью

Оценочное интервью

Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90\%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью — функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.

Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеется, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ.

Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:

1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?

5 баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).

3 балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.

1 балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.

2. В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?

5 баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.

3 балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.

1 балл— Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.

3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?

5 баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.

3 балла — Сообщу о этом бригадиру.

1 балл — Обойду, чтобы не испачкаться.

Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций. Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.

При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы технического обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.

Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:

1. Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.

2. Интероценочная надежность возрастает по мере большей включенности в интервью специфической, релевантной работе информации.

3. Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоценочную надежность (т. е. степень сходства оценок, сделанных дважды одним интервьюером по одному и тому же аппликанту).

4. Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.

С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повысить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих исследований можно представить так:

1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип идеального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов.

2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточно рано (в течение первых 4 мин.).

3. Относительная важность, приписываемая различным содержательным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т. д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру.

4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная.

5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров.

6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликат.

7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т. е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта.

8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» — склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие характеристики, или в положительном, или в отрицательном лили в нейтральном направлении.

Оценочное интервью — это двусторонний процесс, и решение о найме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов. В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации. Поэтому менеджеру, использующему оценочное интервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т. д.

2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его организация является наилучшим для него выбором, так как может удовлетворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, проведении досуга и т. д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.

3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.

4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощущение того, что они обрели новых приятных знакомых.

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте

Широко используемый метод отбора, в особенности на важные участки работы организации, включает получение информации об аппликанте от предыдущих работодателей и сослуживцев. Результаты опросов показывают, что от 82 до 99\% респондентов, ответственных за принятие кадровых решений, используют ту или иную форму рекомендаций и проверок. Наиболее часто используются телефонная проверка представленных сведений или формально составленное рекомендательное письмо.

Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомендаций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48\% респондентов используют рекомендации подтверждения информации, сообщенной в листке по учету кадров, 30\% — для получения дополнительной информации, а 21\% — для проверки отсутствия негативной информации об аппликанте.

Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письма имеют очень серьезные ограничения для использования в целях отбора и подбора персонала. Для того, чтобы рекомендация обладала валидностью, ее автор должен иметь глубокое знание сильных и слабых сторон рекомендуемого на месте его предыдущей работы. Кроме того, он должен иметь желание быть искренним и объективным в своей характеристике. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не выполняются. Рекомендательные письма или пишутся (подписываются) руководителями, которые подчас и не знают, чем занимался их бывший работник. Большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике или потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека, или из-за опасения критиковать кого-либо в письменном виде. В этой ситуации кадровые службы все чаще используют телефонные запросы об аппликанте для проверки интересующих их фактов и получения дополнительной информации.

Что же может сделать организация для повышения валидности рекомендательных писем и телефонных запросов?

1. Рекомендации наиболее валидны, если они исходят от прежнего непосредственного руководителя аппликанта. Но даже в этом случае желательна проверка того, насколько осведомлен и полномочен рекомендующий.

2. Для получения поддающейся сравнению, однотипной информации желательно разработать обсчитываемый стандартизированный бланк для рекомендаций и не пользоваться неструктурированными рекомендательными письмами. Аналогичным образом более целесообразно разработать структурированную форму телефонных запросов, чем применять свободный телефонный разговор.

3. Формулировка вопросов по телефону должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например: Сколько раз в месяц аппликат не выходил на работу по болезни? Вступал ли он в открытые споры со своим непосредственным руководителем?). Сформулированные таким образом вопросы намного информативней традиционных: Считаете ли вы, что аппликант обладает высокой трудовой мотивацией? Агрессивен? Уравновешен?

4. Основывайте вопросы на связанных с конкретной работой моментах (например, навыках, знаниях, способностях и т. д.), выявленных с помощью анализа деятельности. Группа из трех-шести экспертов, хорошо знакомых с данной работой, могут проранжировать эти моменты с точки зрения их относительной важности, что позволит сконструировать или структурированный телефонный запрос, или структурированное рекомендательное письмо.