10.1. целевая направленность поведения

10.1. целевая направленность поведения

Управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фирмы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением работников. Опросы показывают, что только 10\% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники не могут осмыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.

Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а последние — с жизненными целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фирмы, как правило, сами, спуская их «сверху вниз». Работники же должны принять эти цели как руководство к действию.

Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными. С психологической точки зрения цель есть образ конечного результата, который может быть привлекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их поведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сформулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работниками, выявив их мнения и предпочтения.

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей. Однако при разработке и формулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать и в каком временном диапазоне они должны «расположиться», чтобы стать мотивами поведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленческое поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формирования целей фирмы по направлениям деятельности. Один из образцов такой разработки и предлагается в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Матрица разработки и формулирования целей фирмы

____________________________________________________________________

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию его развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива, Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь. Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.

Рассмотрим реальную ситуацию: торгово-посредническая фирма, основанная в 1992 г., занимается реализацией на российском рынке аудио-, видеои бытовой техники. Как и большинство небольших фирм подобного типа, имеет конъюнктурную ориентацию, что заложено в формулировке основной миссии фирмы — удовлетворение спроса российского покупателя в качественной и относительно недорогой аудио-, видеои бытовой технике в результате ее импорта.

Объективные предпосылки, характеризующие состояние окружающей среды на момент создания фирмы:

• ненасыщенный, страдающий всеобщим дефицитом товаров российский

рынок;

• неспособность российских производителей удовлетворять спрос

покупателей в товарах народного потребления ни в количественном, ни

в качественном отношении;

• принятие государством определенных законов, разрешающих

предпринимателям подобную деятельность.

Показателем эффективности деятельности фирмы является объем реализованного товара, выраженный в условных единицах

— баллах (за 10 баллов принята точка максимально реализованного объема товаров). Такой выбор обусловлен следующими причинами: коммерческой тайной и двойной бухгалтерией.

Для того чтобы полно и точно определить внешнее положение фирмы, можно проследить на графике все этапы ее развития с момента возникновения и наметить перспективу (рис. 10.1).

Выделим три условных этапа развития организации:

• 1-й этап (со II квартала 1992 г. по IV квартал 1993 г.) — характеризуется

абсолютным и относительным ростом объема реализованного товара;

• 2-й этап (IV квартал 1993 г.) — характеризуется максимальными

показателями объема и одновременно это — критический этап;

• 3-й этап (с I квартала 1994 г. по IV квартал 1995 г.) — неуклонный, хотя

и плавный (с элементами стабилизации) спад.

Рис. 10.1. Динамика объема продаж в коммерческой фирме

Также необходимо классифицировать проблемы, которые рассматриваются на графике: внутренние (локальные) — их чаще всего можно преодолевать; внешние (глобальные) — их в большинстве случаев преодолеть бывает трудно, но необходимо рассмотреть варианты оптимального приспособления к ним или пути обхода.

Итак, как видно из графика, в 1992 г. возникли проблемы организационного характера, а именно:

I. Кризис стиля руководства — следствие двоевластия в фирме. Был разрешен за счет строгого руководства и концентрации всей власти у одного руководителя.

II. Структурный кризис. Разрешен за счет делегирования полномочий сотрудникам и усиления их ответственности.

III. Кризис контроля. Возник из-за отсутствия четко скоординированных действий и оперативной информации. Частично разрешен за счет координации действий.

IV. Кризис нехватки товара, когда потребитель мог и хотел купить больше, чем могла предложить фирма. Проблема была разрешена путем расширения складских площадей, закупок более крупных партий товара.

V. Проблема оперативности информации как следствие проблемы IV. Была разрешена за счет совершенствования компьютерной системы (ранее компьютеры не были объединены в сеть).

VI. Внешняя проблема, связанная с увеличением налогов. Найден выход: двойная бухгалтерия.

VII. Увеличение спроса вновь привело к проблеме недостаточного предложения.

VIII. В связи с явной привлекательностью этого бизнеса произошло значительное увеличение количества конкурентов.

IX. Последовало насыщение рынка подобным товаром и перераспределение количества потребителей, что привело к затовариванию. Товар оседал на складах. Менеджер фирмы предпринял следующие шаги: сделал ставку на постоянных оптовых клиентов (более, ходовой товар, система скидок, отпуск товара на реализацию), начал практиковать продажу «с колес» в отдаленных районах Подмосковья, организовал отдел сервисного обслуживания.

X. Параллельно с кризисом затоваривания произошло падение цен.

Планируя будущее фирмы, руководство предусматривало поэтапные краткосрочные цели к задачи (увеличение максимальной прибыли за счет значительного превышения цены над издержками), но не предусматривало роста доли рынка и роста организации. Ничего не меняя стратегически, а лишь предпринимая частичные меры, которые можно назвать латанием дыр, руководство не смогло избавить фирму от проблем VIII, IX и X. Они периодически обострялись, определяя падение кривой. Единственное, что смогло руководство, так это оттянуть крах. На графике это падение изображено как плавное, с элементами временной стабилизации.

Из анализа следует, что в фирме возникла основная кризисная ситуация, представляющая собой противоречие между потребностью в разработке стратегии и сроком существования самой организации. Если эта фирма не разработает стратегических целевых ориентиров, то она просуществует до тех пор, пока цена на данный товар и услуги у конкурентов, которые определили долгосрочные цели и задачи, не снизится до отметки общих издержек фирмы. Для руководства фирмы на данном этапе, вероятно, невозможно ничего изменить. Поэтому выход один: плавный уход с рынка и свертывание бизнеса.

Управление по целям предполагает разработку событийных сценариев развития фирмы: оптимистического, реалистического, пессимистического. Такая методика нужна прежде всего для того, чтобы поставить цели — мотиваторы поведения работников в нормальных и экстремальных ситуациях. Поэтому управление по целям предполагает психологическую проникновенность в мотивацию сотрудников фирмы.

Работа в условно-временном графическом поле помогает наглядно изобразить представления руководителей фирм и подразделений, по которым о многом можно судить. Так, например, «расположились» представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного акционированного предприятия, попавшего в полосу глубокого спада (рис. 10.2).

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что все четыре руководителя финансовой службы определили уровень падения производства, близкий к банкротству. Так, заместитель генерального директора изобразил свое двойственное видение выхода из зоны предбанкротства (линия 3), его заместитель представил «взлет» производства (линия 1) через два года, оговорившись, что это возможно только в том случае, если полностью отказаться от финансирования социальной сферы, которая «висит» на балансе производственного предприятия. Так был зафиксирован парадокс: оптимистическая модель выхода из зоны предбанкротства была составлена полностью разочаровавшимся человеком. Третий руководитель, представляющий эту финансовую службу, изобразил свое видение как очевидное банкротство через два года (линия 4) и обосновал его отсутствием резервов и ресурсов. А четвертый руководитель продемонстрировал медленный рост производства к 2000 г. (линия 2). Он обосновал свою «пологую» стратегию необходимостью найти и использовать все ресурсы и задействовать все резервы, что окажется непросто. Но долгосрочная цель всеми руководителями была сформулирована однозначно: «Выжить!» А для этого необходимо было бросить все силы на финансовую стабилизацию предприятия. Это и стало ближайшей приоритетной целью: «Чтобы выжить, нужна финансовая стабилизация».

Четыре типа целевых стратегических ориентации руководителей отражают и четыре типа их поведения: колеблющееся; импульсивное; удрученное; уверенное. Очевидно, что возглавлять финансовую службу этого предприятия должен не тот, кто колеблется сам, а тот, кто уверен, что сможет управлять процессом выхода из состояния предбанкротства. Очевидно и то, что эта группа руководителей не является командой: ее скорее можно охарактеризовать как «псевдокоманду», у членов которой разные точки зрения.

Можно разработать методику вывода фирмы из кризиса путем отслеживания ситуации на каждом этапе деятельности: какие проблемы возникали, когда фирма входила и выходила из зоны спада и как это влияло на поведение работников, какие цели ставились и какие задачи решались. Применялся ретроспективный анализ причин взлетов и падений объемов продаж. Вот один из типичных примеров.

Руководство коммерческой фирмы постепенно разрабатывало маркетинговую концепцию: «Получение прибыли за счет максимальной удовлетворенности потребителей». В итоге была сформулирована стратегическая цель: «Добиться удовлетворения запросов потребителей более эффективными способами, чем у конкурентов». Персоналу фирмы были поставлены задачи: проанализировать свои рыночные возможности; отобрать свои целевые группы на рынке продаж; разработать комплекс маркетинга (товары, цены, методы распространения, стимулирование сбыта и др.); реализовать маркетинговые разработки.

Сценарий волнообразного развития фирмы изображен на графике, представленном на рис. 10.3, где по оси ординат обозначен в условных единицах объем продаж, а по оси абсцисс — годы с разбивкой по кварталам. Точки на графике означают события, влияющие на развитие фирмы.

Рис. 10.3. Темпы развития коммерческой фирмы:

1 — начало деятельности (капитала почти нет, единичным заказчикам предлагаются разовые услуги); 2, 3 — появилось несколько постоянных заказчиков, увеличивается объем услуг; 4 — появились новые заказчики; 5 — фирма предложила новый вид услуг, нашлись заказчики и на эти услуги; 6, 7, 8 — объемы продаж сократились, поскольку исчерпались возможности персонала, а также возникли юридические сложности; 9 — приняли на работу новых специалистов, стали искать дополнительные финансовые возможности использования накопленного капитала (финансовые операции с ГКО)

Итак, какие ошибки допущены? Потеря темпов роста продаж (точки 6, 7, 8) произошла в результате неправильных представлений руководства фирмы о профессиональных возможностях персонала, а также из-за отсутствия необходимой юридической обеспеченности. Для того чтобы поддержать темпы роста объема продаж на новом уровне руководство формулирует такие цели: к 1995 г. освоить новый вид товара для двух новых целевых групп потребителей и подготовить персонал фирмы к реализации маркетинговой системы управления.

В отработке целей развития фирмы применялся сценарно-событийный, а также системно-ситуационный подходы, что давало возможность более корректно отслеживать управление поведением работников по целям деятельности. При этом выяснилось, что возможна постановка такой цели, которая может стать поглощающей все остальные, а особенно в краткосрочном временном диапазоне (например: «Выжить!»). Она может заблокировать все остальные, поэтому очень важно, ориентируясь на маркетинговую систему управления, ставить перед персоналом такие перспективные цели, которые не противоречат краткосрочным и не заслоняют среднесрочные. Но нельзя при этом и забегать слишком далеко вперед, так как в этом случае теряется интерес к перспективе. Главное — находить такие временные диапазоны, которые могли бы быть регуляторами представлений работников: «от прошлого — к настоящему—в будущее». А это можно сделать, формируя цели в обратном порядке: долгосрочные — среднесрочные — краткосрочные. Важно иметь в виду и то, что чем больше работник привязан к своей фирме, тем больше его беспокоит и ее будущее. Поэтому для таких работников временной диапазон расширен, т.е. более «сдвинут» в перспективу.