12.2. контактное поведение сотрудников

12.2. контактное поведение сотрудников

В любой организации, особенно коммерческой, каждый так или иначе вовлечен в контакты с другими работниками. Его поведение проявляется не только в малой профессиональной группе своего подразделения и не только в целевых «сборных» и «сводных» группах. Они в большей мере может раскрываться в спонтанных, привычных и договорных встречах работников, где обсуждаются новые идеи, деловые предложения, оригинальные находки (индивидуальные или совместные). Сотрудники, и в первую очередь творческие, дорожат такими встречами, так как им необходимо время от времени поделиться с коллегами своим видением конкретной или общей проблемы. И вот возникает то, что называют неформальным деловым общением.

Однако правильнее называть этот феномен кулуарным поведением, потому что контакты работников возникают, закрепляются, углубляются и расширяются в их встречах на лестничных площадках офиса, где они вместе курят, в коридорах, особенно там, где есть удобные диваны и кресла, в кафе фирмы за чашечкой кофе, в свободное время в фирменной столовой или в ближайшем ресторане, где они обедают.

В этих встречах многие сложные проблемы могут быстро разрешаться, особенно тогда, когда такие встречи становятся периодическими и постоянными. А для этого очень подходят переговорные комнаты, которые располагают к совместному творческому поиску. С одной стороны, это помещения для официальных переговоров, а с другой — место, где можно свободно обсуждать возникшую или назревшую проблему. В переговорных комнатах кулуарное поведение становится поведением неких «летучих групп», состав которых может меняться, но в основном незначительно. Тем самым поднимается статус организационного поведения: оно становится межличностно-деловым, официально-неофициальным. В этом совмещении и проявляется высший уровень его развития.

Контактное поведение работников в кулуарах, в переговорной характеризуется как взаимосимпатии в условиях делового взаимодействия. Оно, как правило, эмоционально. У каждого работника есть свой показатель контактного общения, свои симпатии, предрасположенности к коллегам. Но у одних он очень ограничен (замкнутые люди, не нашедшие для себя своего круга общения, своей социокультурной среды), а у других расширен.

Слабая вовлеченность работника в контактные поведение может травмировать его психологически, вызывает чувство одиночества, затерянности, настороженности, беспокойства, особенно на стадии адаптации к социокультурной среде, организационному режиму работ, профессиональному окружению. У него может возникнуть неустойчивость образов о самом себе. Он может маскировать свой комплекс неполноценности различными способами ложного самоутверждения, выдавая себя не за того, кто он есть на самом деле. Это означает неадекватность его ролевого поведения: он начинает играть такие роли, которые, как ему кажется, помогут завоевать симпатии кого-то из коллег, поднимут его значимость в их глазах.. Потому он может придумывать себя.

В эмоционально-деловом контакте особенно нуждаются люди творческие. Им прежде всего и необходима «своя» среда: малая профессиональная группа, целевая группа, «летучая группа», кулуарные способы общения. Если такой социокультурной среды нет, творческие люди вынуждены уходить, так и не прижившись в фирме.

Творческая личность нередко оказывается неудобной для руководства, хотя такие работники незаменимы в разработке стратегии развития фирмы. Они сильно отличаются от менеджеров-эрудитов, обученных современным методам управления, но не умеющих творчески применять свои знания на практике, а также от менеджеров-дилетантов, реализующих свои замыслы нередко в ущерб организационному развитию. Творческие сотрудники обладают комплексом качеств, необходимых для корректировки важных управленческих решений: они производят идеи, которые могут открыть новое видение управленческой ситуации.

Работников-творцов можно классифицировать по следующим позициям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант, иногда даже лучший); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в фирме. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты: будущие успехи фирмы.

Но руководству часто нужны краткосрочные, сиюминутные успехи. К тому же высокий интеллектуальный потенциал специалиста — творца или менеджера-творца — нередко раздражает руководство, особенно в тех случаях, когда они нуждаются в их советах, но не могут их принять. Социальная драма этих личностей в том, что они умеют отказываться от привычных методов решения проблем, предлагая необычные ходы, способны оценивать явления сразу с нескольких точек зрения, видят больше и яснее, чем окружающие. Они способны быстро сосредоточиться на решении главной проблемы, могут вносить много встречных предложений.

Если в фирме ценят такой подход к решению организационных, экономических, социальных проблем, если фирма постоянно находится в поиске, то тогда творческие личности находят свою социокультурную среду, творческие подходы обсуждаются постоянно, а контактное поведение работников создает такое «коммуникативное пространство», которое помогает и выживать, и развиваться.

В контактном поведении может хорошо раскрываться ролевой потенциал работников. Ведь в творческих обсуждениях каждый может «входить» в разные роли или хорошо освоить одну. Важно, чтобы в творческом обсуждении эти роли дополняли бы друг друга. Так, например состав «летучих групп» может быть очень богатым. В целом это могут быть роли: «генератор идей», «критик», «аналитик» (интеллектуальный ролевой репертуар); «связник», «прагматик»; «оптимист», «пессимист», «реалист» (эмоциональный ролевой репертуар); «советник, «специалист», «инноватор» (исследовательский ролевой репертуар).

Бывает так, что в группе могут оказаться сразу два лидера — генератор идей и организатор. Они хорошо дополняют друг друга. Довольно часто роли могут меняться, т.е. один и тот же человек выступает попеременно то в практическом, то в исследовательском варианте репертуара, и это помогает ему проникнуться всеми нюансами разрабатываемой идеи. Есть одна очень важная роль — «коммуникатор», который вхож во все подразделения в любое время и по должности, и по делу. Он может вызвать интерес к проблеме («озвучить» ее) и оценить информацию. Однако такая творческая группа не должна слишком резко противопоставлять себя остальному коллективу, ибо это чревато возникновением конфликтов и может отрицательно сказаться на поведенческой среде подразделения и фирмы в целом.

Управленческая ситуация

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с «ключевыми фигурами». Его называли «совестью фирмы». Он гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.

А в фирме постоянно умирал творческий кулуарный дух. Многие профессионалы начали увольняться. Он все более становился главным связывающим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в творческом обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены. «Почему?» А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение «контактной сети»: из творчески-деловой она превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая «контактная сеть» показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было поставить на место, ударив по главному «коммуникатору» — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил «заменить» его на себя: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.

____________________________________________________________________

В любой организации, особенно коммерческой, можно выделить два основных индикатора творческой активности работников. Одним индикатором является инициативное деловое поведение, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу». По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Исследования обнаруживают множество индивидуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного поведения, которые можно регулировать.

Другим индикатором организационного развития фирмы оказывается «контактная сеть» поведения работников, в которую они так или иначе вовлечены. Эта «контактная сеть» может помогать работникам решать важные проблемы в творческом общении, но она может превратиться «в разносчика» слухов и в оппозиционное «силовое поле»

Основные понятия

Индикаторы поведения

Инициативное деловое поведение

Позитивные факторы инициативного делового поведения

Негативные факторы инициативного делового поведения

Индивидуальные модели инициативного делового поведения

Модели экспресс-опросов

Кулуарное поведение

Творческая личность

Ролевой потенциал поведения

«Контактная сеть» поведения работников

Контрольные вопросы

1. Почему инициативное поведение оказывается индикатором

маркетинговой ориентации фирмы?

2. Каковы основные факторы, которые помогают быть инициативным?

3. Каковы основные факторы, которые мешают проявлять инициативу?

4. В каких парадоксах может проявляться инициативное поведение?

5. Как можно управлять инициативным поведением так, чтобы оно

постоянно «работало» на развитие фирмы?

6. Какую социально-психологическую функцию выполняет «контактная

сеть» поведения работников?

7. Как проявляется потребность работника в эмоционально-деловых

контактах?

8. Как личностное «Я» может оценивать «контактную сеть» в процессе

адаптации?

9. В чем особенности творческих личностей?

10. Какой может быть ролевая специфика при контактном общении в

творческой группе?