19.2. диспозиционный статус руководителя

19.2. диспозиционный статус руководителя

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот.

Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 19.6):

• на низовом (формальном) уровне — как приобретение определенного

должностного положения, при котором наделенному правами и

обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный

порядок в пределах своей компетенции;

• на более высоком (полуформальном) уровне — как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций;

• на высшем (неформальном) уровне — как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиций руководителя, второй — расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств. Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: стратег, тактик, разъяснитель, конкретизатор, мобилизатор, координатор, активизатор, арбитр, преобразователь, знаток и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: искатель, новатор, импровизатор, лидер, систематизатор, генератор, аналитик, критик, энтузиаст и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра.

Рис. 19.6. Осознание руководителем управленческой позиции

Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией делового поведения работников.

Управленческая ситуация_______________________________________

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к

его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести

идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще

охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела

подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Он

растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться.

Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других.

Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль

единомышленников. Но, формируя его, он сам же его и разрушает. И в

этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он

одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и

отстраненного коммуникатора.

____________________________________________________________________

На данном примере видно, что руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем. Подтвердить это можно следующим примером.

Управленческая ситуация_______________________________________

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все

инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его

поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все

аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет». Полагая,

что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как

бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем

инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже

тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На

первый взгляд, его поведения можно было объяснить консерватизмом,

косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он

сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на

равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были

направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить».

Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец»,

и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое

преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в

последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем

самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время

внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая

управленческое решение, а потом не оставляя времени на его

реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль,

преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он

одновременно выступал в роли и мучителя, и благодетеля. Эта

совмещенность противоположных ролей оказывалась для него

единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того

противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как

собственник, и как менеджер.

____________________________________________________________________

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они ...»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения часто приводят к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я-образ» руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я-образа»: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов, вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 19.3. Представленная здесь ситуация позволяет выявить эффективность межпозиционных деловых контактов.

а) «Я так оцениваю б) «Они так оценивают в) «Реально их оценки

эффективность своих свои деловые и мои самооценки

деловых контактов контакты со мной» не совпадают.

с ними» Кроме одной!»

Рис. 19.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции

руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):

1—8, 2—8 и т.д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов,

белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

Судя по данному рисунку, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Существуют много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет человека, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря, помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Диспозиционный статус руководителя может быть показателем очень большей ее зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так работает сборочный цех. Однако есть подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, например руководитель службы безопасности, хотя его диспозиционный статус очень высок по должности.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высший администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Диспозиционный статус руководителя может оказаться очень зависимым от трудноуправляемых факторов, особенно когда тот назначается, например, руководителем программы, а фирма реорганизуется в матричную структуру управления. Эти факторы возникают, когда ему надо руководить программно-целевой группой, согласовывать работу специалистов по срокам и возможностям с руководителями подразделений и отчитываться перед президентом (генеральным директором) лично и на совете директоров.

Для того чтобы успешно осуществлять свою миссию, он должен: хорошо знать особенности внутрифирменной системы управления; иметь личные контакты с руководителями функциональных подразделений; обладать необходимой коммуникабельностью в установлении и поддержании деловых взаимоотношений; уметь вести переговоры по возникающим вопросам; проявлять дипломатические способности для сглаживания инцидентов, противоречий, конфликтов; уметь выявлять индивидуальные потребности работников, чтобы находить к ним подход; обладать предпринимательскими способностями; быть честным и принципиальным в отношениях с руководителями функциональных подразделений и работниками программно-целевой группы.

Все это необходимо для становления четких деловых взаимоотношений с подчиненными. Они должны быть убеждены в том, что поведение руководителя направлено на успешное осуществление программы. Очень желательно также, чтобы его организационное поведение было уравновешенным, поскольку для работы над программой требуется спокойная обстановка. Лучше, если он станет лидером-реорганизатором, зарождая своим энтузиазмом и руководителей подразделений, и. специалистов, работающих в программно-целевой группе.

Основные понятия

Управленческая позиция руководителя

Диспозиционный статус руководителя

Предпринимательский тип руководителя

Административный тип руководства

Открытая управленческая позиция

Компенсаторная управленческая позиция

Псевдоуправленческая позиция

Искаженная управленческая позиция

Осознание управленческой позиции

«Я-образ» руководителя

Самооценка управленческой позиции

Контрольные вопросы

1. Как возникает представление руководителя о своей управленческой

позиции?

2. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

предпринимательского типа?

3. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

административного типа?

4. Чем отличаются управленческие позиции менеджеров-владельцев,

менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров?

5. Какие управленческие позиции могут встречаться в практике?

6. Как осознается управленческая позиция самим руководителем?

7. Как объяснить психологически то или иное поведение руководителя в

определенных управленческих позициях?

8. Как понимать то или иное проявление диспозиционного статуса

руководителя?

9. От каких факторов зависит его диспозиционный статус?

10. Как он может формироваться у руководителя программно-целевой

группы в матричных структурах управления?