Приложение

Приложение

Рефлексивная корректировка

организационного поведения

1. Сущность рефлексивного управления

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс переосмысления, осознания путей реализации своих возможностей в различных организационных эффектах является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому, на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.

Рефлексивное управление есть такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.

Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада:

«Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?» Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации. Если поставить руководителей в специально организованные ситуации с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «критическим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным поведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструируется переход играющих от одного психологического состояния к другому, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и новаторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с парадоксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.

Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить заделы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Рефлексивное обучающее погружение

Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С. Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.

Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инновационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «выращивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80—90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:

• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии

руководства;

• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к

утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;

• от работы с материально-техническими объектами как главными в

деятельности руководителя к организации управленческого

взаимодействия с работниками в качестве главного направления

деятельности руководителя;

• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на

перспективу;

• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их

разрешению;

• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к

формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;

• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;

• от формального руководства и номинального лидерства к

неформальному руководству и реальному лидерству.

Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом. Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Инновационное конструирование игровой

процедуры (авторская модель)

Форма: конструирование делового Содержание: проверка причинно образа(эмоциональное восприятие) следственных связей (рациональное

оценивание)

____________________________________________________________________

Организация Организация

Требования (что должно Требования (что должно

произойти) произойти)

Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленческих отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс преодоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.

Вот пример того, как команда консультантов помогала преодолевать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр, в которой использовались три варианта стратегии вхождения предприятия в рыночные отношения (табл. 1.3—1.7). Сначала измерялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои психологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.

Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90\%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.

После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?

В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой:

насколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?

Таблица 1.3. Команда № 1 («Геобизнес» — кадровая служба)

Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих стереотипов на 75\% (33/44 = 0,75).

Таблица 1.4. Команда № 2

(«Геолимп» — группа обеспечения управления)

Команда № 2 также в значительной степени сумела освободиться от своих стереотипов (86\%). Для консультантов это было особенно важно, потому что руководители именно этих подразделений могли в дальнейшей консультационной работе стать их союзниками.

Таблица 1.5. Команда № 3 («Стрельцы» — производственники)

Этой команде ни от каких стереотипов не удалось освободиться, что было полной неожиданностью. И только потом консультанты поняли. Деловая игра, с одной стороны, высветила их ожидания перемен к лучшему, а с другой — подтвердила их худшие опасения. Этот парадокс помог потом организовать новую деловую игру.

Таблица 1.6. Команда № 4 («Фантасты» — группа разработчиков

научно-технической продукции)

Этой команде удалось преодолеть стереотипы наполовину (53\%). Но и такой результат можно было считать успехом. Ведь именно руководители этих подразделений определяют в конечном счете конкурентоспособность предприятия.