13.2. рекомендации по управлению эффективным развитием организации гтк

13.2. рекомендации по управлению эффективным развитием организации гтк

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организации гостинично-туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 13.7

Характерные черты эффективной организации ГТК

Таблица 13.7

На основе рассмотрения организации ГТК как открытой системы в исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих принципиальных положений, направленных на управление стратегической и тактической эффективностью организации ГТК во взаимосвязи их целей, форм и измерителей:

1. Эффективность организации ГТК как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью организации ГТК данного положения обусловлена новыми функциями организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей организаций, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Основные составляющие (компоненты) этого потенциала, сформированные на основе входящих в организацию подсистем, представлены на рис. 13.4.

Рис.13.4. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к условиям товарно-рыночных отношении

Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их принято рассматривать отдельно как определяющие весь потенциал возможностей.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации ГТК (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью организации гос-тинично-туристского бизнеса.

2. При оценке и измерении эффективности организации ГТК необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности организации ГТК, основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов, входящих в организацию подсистем. Так, экономические показатели характеризуют не только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов гостиницы или турфирмы, внешнеэкономические связи организации ГТК, состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем организации ГТК.

3. Общее состояние организации ГТК предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем организация гостинично-туристской сферы должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую на цели организации. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности организации гостинично-туристской сферы — в системном изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к этой организации. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой.

Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка туризма, когда организация должна сама определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации ГТК.

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении эффективностью организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения внешней среды организации ГТК.

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и реализации стратегии развития организации1 ГТК в рыночных условиях (рис. 13.5.).

Рис 13-5. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации гостинично-туристской сферы

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации ГТК.

Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование (определяющее функционирование организации гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков, подразделений и функций во временном масштабе.

Разработка системы, целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед организацией ГТК как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле тактического и оперативного управления; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления (рис. 13.6).

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок,

измерений.

Управление организацией гостинично-туристской сферы определяет свою эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и измерителей. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации ГТК, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации ГТК обеспечивается следующим методическим инструментарием:

— развитая система управленческого и финансового учета;

— развитая прогнозно-аналитическая система;

— хорошие профессиональные знания;

— эффективная система электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления), используемых организациями ГТК в качестве инструментария, можно назвать: метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы); сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации ГТК, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

— прибыль (рентабельность) турпродукта;

— объем продаж;

— масштабы деятельности фирмы;

— наличие надежных партнерских отношений;

— наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

— количество оборотов оборотных средств;

— принадлежность к турассоциациям (например, членство в РАТА предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

— наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

— участие в государственных программах;

— репутация фирмы;

— текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровней, которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решение ситуационных задач периодичного действия.

Создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления предполагает выделять 2 группы центров: локальных, непосредственно осуществляющих воздействие на объекты конкретных участков экономической деятельности, и координированных, обеспечивающих целостность системы управления.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций ГТК.

При помощи системы планирования, отчетности и контроля руководство организации гостинично-туристского бизнеса получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации и рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры и интеграцию во времени. Для того чтобы образованные на этой основе планово-контрольные расчеты стали инструментом управления организацией ГТК на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели.

При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Принцип интеграции отражает процесс анализа, отчетности и планирования, заключенный в современных исследованиях развития организации гостинично-туристского бизнеса через диагностику состояния (схематично данный процесс представлен на рис. 13.6-). Своеобразие управленческой диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации ГТК и ее внешней среды.

Данное принципиальное положение также направлено на сокращение объема управленческого контроля, распорядительства, что отражает новое отношение к работнику как к партнеру. Основная цель — возможность творческой реализации знаний и навыков в условиях изменений и неопределенности, принятие самостоятельных решений как на стадиях целеполагания, так и на стадии целеобеспечения выбранной стратегии развития. Этот принцип также направлен на сокращения административно-управленческих расходе', в связи с уменьшением ненужных проверок и отчетов.

Большая роль в современных условиях экономики (особенно это актуально для рынка туризма) принадлежит развитию информационных технологий, поскольку информацию все более рассматривают как ресурс, определяющий эффективность управления (см., например, рис. 13.7.). Без учета современных информационных технологий диагностика состояния современной организации гостинично-туристского бизнеса, а соответственно интеграция планирования и отчетности невозможна.

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса. Эффективность хозяйственной деятельности связана с эффективным управлением всей ресурсной базой организации, включающей людей, собственность (имущественные активы) и технологию.

Рис. 13.7. Процесс развития организации гостинично-туристского бизнеса

Противоречие краткосрочных и долгосрочных целей развития организации ГТК обостряется. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка туризма, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления в системе бронирования. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития ГТК никогда не отождествляют с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка туристских услуг. Именно так: выбор долгосрочной стратегии поведения организации гостинично-туристского бизнеса на рынке меньше всего зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они принимаются во внимание.

В условиях конкуренции, неустойчивости внешней среды, необходимости приспособления к изменениям спроса требуется эффективное управление всеми видами туристских ресурсов. Определить вклад каждого вида ресурса невозможно без четкого понимания взаимодействия между ними и их связи с профилем основных гостиничных или туристских услуг. Задача эффективного управления ресурсами состоит в устранении любого несоответствия, дисбаланса между видами ресурсов, неизбежно ведущего к ухудшению результата.

Осуществляя постоянную проверку ключевых параметров организации, успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации ГТК (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Управляемость системы представляет собой ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей организации ГТК. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала организации ГТК как совокупной систе-мы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития.

При разработке методов измерения эффективности управления сложными многомерными объектами ГТК необходимо учитывать следующие факторы:

— Трудности описания процессов в строго формализованном виде.

— Специфику исследуемого объекта управления.

— Комплексность показателей, входящих в структуру объекта.

— Иерархичность структуры.

— Дефицит достоверной исходной информации.

— Многовариантность управления.

— Высокая восприимчивость трудовых коллективов.

Анализируя используемые методы измерения эффективности организации ГТК, нельзя не учитывать, что зачастую эти методы рассматриваются как разновидность управленческого контроля. Во многих организациях гостинично-туристского бизнеса в связи с принятием мер по обеспечению качества возникли новые инструменты анализа и оценки результатов деятельности, направленные на выявление важнейших факторов успеха.

Системы методов измерения классифицируются по-разному — по критериям ресурсов или результативности организационной системы, которая подлежит измерению, контролю или регулированию (единицей анализа измерения может быть отдельный работник, группа, функциональная служба или отдел, направление деятельности и т.д.).

Успешность реакции организации ГТК на изменения стратегического характера нередко зависит от того, насколько правильно измеряются и интерпретируются факторы внешней среды, в которой действуют организации, и насколько адекватно на нее реагируют.

Так же, как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждаемые изнутри (предполагают такую деятельность, как создание новых видов турпродукции, разработку новых маршрутов, внутреннюю реорганизацию и освоение новых информационных технологий и систем бронирования), различаются по масштабности и сложности. Основное различие — это степень контроля, которую организация в целом имеет над изменениями, которым предшествовало стратегическое планирование, принятие решений и их реализация.

Многие традиционные методы измерения и оценки окружающей среды оказались неадекватными новым требованиям. Причина в том, что они исходят из объективной заданности окружения как внешней совокупности личностей, организаций и тенденций, которую следует анализировать и в отношении которых надо действовать. В противовес этому в последних исследованиях все больший акцент делается на том, что организации ГТК могут активно определять и «конструировать» свое собственное окружение. Процессы изменения таковы, что преуспевающие организации не ограничиваются анализом и реакцией на окружение. Они участвуют в значительно более динамичном процессе по активному созданию и перестройке своего собственного окружения. Рассматривая функциональную схему анализа изменений, опираются на методы измерений, направленные на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации ГТК. Под внешними условиями понимают социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, процессы организации тура, задачи и технологии туризма. Некоторые из этих факторов в обобщенном виде представлены в табл. 13.8. Методы измерения и оценки этих факторов относят к системе методов диагностики ГТК. Именно они демонстрируют в конечном счете эффективность стратегического развития и функционирования туристских фирм.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса.

Рассмотрение организации гостинично-туристского бизнеса как открытой системы требует сбора информации о взаимосвязи ее с четырьмя группами контрагентов ГТК — потребителями, поставщиками, обслуживающими предприятиями и финансово-административными организациями.

Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

общая эффективность работы организации ГТК, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

Диагностика состояния организации гостинично-туристского бизнеса

Таблица 13.8.

— выполнение программы экономического и социального развития;

— финансовая обеспеченность функционирования организации ГТК. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности тур-фирмы и социальное развитие коллектива;

— соответствие технологического уровня организации и продажи туруслуг объективным требованиям развития туристского рынка;

— достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых туристских услуг;

— решение главных социальных проблем коллектива турфирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

— соответствие деятельности организации ГТК требованиям экологии.

Приведенные критерии позволяют оценить деятельность турфирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций ГТК необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки:

1. Действенность (effectiveness).

2. Экономичность (efficiency).

3. Качество (quality).

4. Прибыльность (доходы/расходы) (profitability/benefit/ /burden).

5. Производительность (productivity).

6. Качество трудовой жизни (quality of work life).

7. Внедрение новшеств (innovation).

Действенность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Процесс планирования тесно связан с действенностью. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Измерение действенности (объективно — в явном виде, либо субъективно — в неявном) направлено на оценку как отдельного работника, так и более высокие уровни (единицы) анализа в организации гостинично-туристской сферы. Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Ее можно выразить отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных туристских услуг, с ресурсами, которые были фактически потреблены. Величина, стоящая в числителе, находит отражение в сметах, нормативах, оценках, прогнозах, проектировках и т.п. Фактическое потребление ресурсов определяется по данным бухгалтерского учета, отчетности, оценок и т.д. Величину в знаменателе определяют на основе бухгалтерского учета, отчетности, экспертных оценок и т.д.

Известно, что в отечественной практике управления повсеместно именно экономичность, как метод измерения и оценки организации ГТК, была наиболее распространена. При этом индексы, характеризующие динамику экономичности в отдельные периоды, сравниваются между собой.

Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям туристов. Традиционные определения качества предоставляемых услуг включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления туристских услуг (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Методы измерения качества, направленные на оценку конкретных условий тура (гостиничной услуги), могут быть как технико-экономическими (методы квазиметрического оценивания), так и социально-психологическими (удовлетворенность потребителя).

Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Методы ее измерения различны. Традиционные финансовые измерители эффективности именуют операционными или финансовыми коэффициентами. Полученные финансовые коэффициенты используют для измерения финансового состояния организации. Конкретными показателями прибыльности являются:

— Уровень прибыли, отнесенный к объему продаж (номеров или туров);

— Соотношение прибыли к совокупным активам;

Отношение прибыли к собственному капиталу.

 Производительность — это соотношение количества туристских услуг и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности). Она может определяться путем деления объемных показателей турпродукции, удовлетворяющих требованиям качества, на фактически потребленные ресурсы. Методы измерения данного критерия широко применимы и известны в отечественной практике управления.

Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников гостиничного хозяйства или туристской фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств — отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, организации и управления на гостиничных предприятиях и в туристских организациях для достижения поставленных целей.

Решение проблемы измерения эффективности организации должно осуществляться на комплексном подходе, позволяющем учесть всю совокупность факторов, воздействующих на течение всех процессов, определить место и значение каждого из них в системе всего управления развитием организации ГТК. С другой стороны, анализ и оценка эффективности управления предполагают системный подход, означающий рассмотрение организации в целом как системы, т.е. как совокупности подсистем и элементов, которые иногда укрупненно определяют как совокупность блока среды организации; целей и стратегий (см. табл. 13.9.).

Система измерения и оценки, являясь инструментом механизма управления, должна в совокупности абсолютных и относительных значений показателей комплексно отображать цели и результаты реальных процессов (как текущего, так и стратегического характера), происходящих в туристской организации. Иными словами, речь идет о постоянном совершенствовании системы измерения и оценки эффективности развития организации ГТК.

Решение этой проблемы следует подразделять на несколько взаимосвязанных, но относительно обособленных этапов:

— обоснование системы и структуры показателей эффективности развития туристской организации;

— определение состава и содержания показателей как стратегического развития организации, так и ее функционирования;

— выбор методов и единиц измерения;

— разработка методов расчета показателей.

Система и структура показателей обеспечиваются прежде всего упорядочением ее элементов и связей между ними, устойчивостью и стабильностью.

Рекомендации по измерению и оценке эффективности развития и функционирования организации ГТК, отражающие ее новую роль как полноправного хозяйствующего субъекта, следующие:

Определение эффективности развития организации ГТК возможно лишь через совокупную оценку показателей экономической, социальной и организационно-управленческой эффективности, характеризующую достижение поставленных целей развития организации.

Блоки анализируемых показателей оценки развития и функционирования организации гостинично-туристского бизнеса

Таблица 13.9

2. Рассмотрение туристской организации как открытой системы и разделение характеристик (оценки) ее внешней (по отношению к среде) и внутренней (по отношению к ресурсам) эффективности.

При этом все показатели, необходимые для анализа и расчетов эффективности развития, нужно, по возможности, брать из существующей отчетности. Создание новых, дополнительных форм отчетности является крайней мерой, т.к. увеличивает и без того огромный документопоток тур4>ирмы (гостиницы).

3. Система измерения призвана быть единой для всех уровней иерархии управления. Это вызвано не только удобством, но, в первую очередь, и необходимостью сопоставимости результатов оценки.

4. Показатели эффективности функционирования организации ГТК должны наиболее точно отражать как ее цели и задачи, так и каждого структурного подразделения системы.

5. Необходимо обеспечить сводимость всех показателей эффективности любого уровня управления в показатель следующего высшего уровня, поскольку показатели текущего управления (функционирования) организации ГТК в конечном счете определяют и характеризуют стратегические позиции ее развития (управление долгосрочными целями развития).

6. Система измерения эффективности организации ГТК должна базироваться на основе интегральной оценки, включающей уровень жизни, уровень образования, уровень здравоохранения и уровень социальной активности внешней среды (для определения уровня потребностей типичного клиента).

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте два направления оценки эффективности организаций в дореформенной российской экономике.

2. Дайте определение эффективности управления организации ГТК.

3. Как определяли эффективность основные научные школы менеджмента в XX веке?

4. В чем суть теории «заинтересованных групп»?

5. Охарактеризуйте затраты (вклад в организацию) и возможные результаты деятельности турфирмы для (желательно на конкретном примере):

— клиентов турфирмы;

— собственников турфирмы;

— партнеров турфирмы.

6. Какие виды эффективности отражают две основные цели организации ГТК — «стабильность» и «развитие»?

7. Какие три составные характеристики понятия успешной деятельности для организаций ГТК используют в мировой практике управления? Дайте их определение.

8. В чем разница «целеполагания» и «целеобеспечения» в оценке эффективности организации ГТК?

9. В каких двух направлениях разрабатываются принципы управления эффективностью организации гостинично-туристиче-ской сферы?

10. В чем суть принципа «взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы, входящих в организацию подсистем»?

11. Какие свойства должны лежать в основе понятия эффективность организации гостинично-туристской сферы?

12. В чем суть диагностики текущего состояния организации гостинично-туристского бизнеса?

13. Назовите принятые в мировой науке 7 критериев оценки эффективности организации. Дайте их характеристику применительно к:

— гостинице;

— туристской фирме;

 — ресторану.

14. Как измерить «экономичность» деятельности турфирмы?

15. Какие показатели характеризуют такой критерий эффективности организации гостинично-туристского бизнеса, как «качество трудовой жизни»?

Литература

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая и вторая). — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

2. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. Учебное пособие. — М.: Нолидж, 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. — М.: Высш. школа, 1994.

4. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1996.

5. Котлер Ф., Боун Дж., Менкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1998.

6. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.М.: ИНФРА-М, 1995.

1 Понятие «курорт» несколько отличается от принятого в России и будет рассмотрено ниже.

1 По данным RCI.

1 По международным документам клубы отдыха иногда называются курортами, что отличается от принятой в России терминологии.

1 Процесс разработки стратегии обычно подразделяют на четыре этапа: 1) определение стратегического положения организации по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) определение стратегических альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам организации.