10.3. swot-анализ

10.3. swot-анализ

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес-планов.

SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ).

Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия важнейших маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу. Общая методика оценки включает три этапа:

обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование; оценка каждого критерия;

обобщение итогов оценки, позволяющая найти интегральную оценку слабых и сильных сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный

АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции,как;

цена;

дизайн продуктов;

простота эксплуатации изделий;

программа дополнительных услуг;

качество продукции;

соотношение цены и качества;

упаковка;

срок жизни продуктов;

удобство в пользовании;

качество сырья;

цены на сырье и материалы;

ноу-хау;

рыночная доля;

имидж;

сроки поставки;

условия оплаты продукции;

дебиторская задолженность;

производительность.

Набор критериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристики сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей предлагаются участниками анализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др. Однако если участники анализа сами их называют и формулируют, то это позволяет наиболее полно учесть все стороны деятельности предприятия. В этом случае речь идет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже все работники предприятия. После получения таких разнообразных и неупорядоченных данных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.

Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа про-ранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.

Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, поскольку в этом случае, во-первых, появляются весьма разные критерии у отдельных групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инноваци-онность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое Место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики — величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.

Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).

Группировка критериев по релевантности, как правило, особенно важна, так как в этом случае участники анализа высказывают не абстрактные пожелания, а конкретные рекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда даже специалистов. Как правило, в этом случае появляется опасность существенного числа предлагаемых критериев. Поскольку оценка важности и состава критериев у различных специалистов может значительно отличаться, следует иметь специальных независимых экспертов, в состав которых включают либо высшее руководство организации, либо представителей сторонних организаций.

Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например, от 3 до — 3 или от 0 до 3.

Оценка может проводиться также только по трем критериям:

сильно,средне и слабо.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий прежде всего по устранению слабых сторон деятельности.

Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.

При анализе угроз и возможности наиболее важно реалистично оценить риск невостребованности продукции, как той, что является традиционной для предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

Бесспорно, что первоочередному анализу должны быть подвергнуты состав и динамика покупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменению издержек производства. В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию — ориентацию на снижение издержек производства и как следствие на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д. Конечно, любое предприятие использует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются.

Относительно поставщиков организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.

Изучение слабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью SWOT-анализа.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать нескольких основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию — наступательную или оборонительную — проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. Такое сравнение можно провести в целом и по отдельным продуктам или продуктовым группам.

Полученное представление о результатах анализа конкуренции следует обсудить. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся ее конкурентные позиции.

Успех или неуспех предприятия на рынке зависят от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа его потенциала. Такой анализ позволяет'выявить слабые и сильные стороны деятельности. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны.

Раз в год необходимо проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала необходимо установить важнейшие критерии оценки потенциала, обеспечивающие успешное действие на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия. В качестве примера можно выделить такие критерии, как:

широта ассортиментной программы;

структура покупателей;

организация сбыта;

распределение товаров в торговле;

обработка заказов;

программа дополнительных услуг;

контроль затрат;

логистика;

9) реклама;

производственное оборудование и технологии;

инновационная способность;

загрузка мощностей;

программа продаж;

готовность к поставкам;

гибкость при принятии решений;

качество;

региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить значимость каждого из них, лучше всего — в сравнении с рыночным лидером.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит другие предприятия по многим параметрам. Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значение для тех предприятий, которые обеспечивают гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о корпоративном стиле управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика также относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему.

При анализе потенциала можно выявить, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство может рассчитывать на использование в перспективе до сих пор неиспользованного потенциала, что позволит увеличить выручку от продаж и прибыль.

Сначала нужно проанализировать параметры, по которым предприятие значительно уступает рыночному лидеру, затем разработать мероприятия по улучшению этих параметров с четко установленными сроками выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к распылению сил, что не способству-

28*

435

ет успеху. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые проблемы систематически анализируются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле и сфере услуг, поэтому постоянно возникают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они хотят добиться успеха, должны постоянно тщательно изучать. Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а постоянно, поскольку руководство предприятия должно непрерывно сравнивать свою деятельность с конкурентами.

В условиях обостряющейся конкуренции, структурных изменений и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегию предприятия.

Результаты анализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегии предприятия. При этом следует сравнивать свои показатели деятельности по определенным критериям с показателями рыночного лидера. Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже использован, а какой будет необходим.

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех.

При анализе конкурентной среды и обеспечения конкурентных преимуществ для конкретных предприятий необходимо учитывать, на какой стадии жизненного цикла находятся отдельные группы товаров. Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада. Стадии жизненного цикла различаются по длительности для разных видов продуктов. Потребительские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестиционных товаров в последнее время также укорачивается. Более короткий срок жизни продуктов означает для предприятия необходимость быстрее амортизировать свои растущие активы. Когда в распоряжении предприятия остается меньше времени для чтобы заработать прибыль, оно должно как можно быстрее внедрять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важным требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.

Разные стадии жизненного цикла имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой из них выручка от реализации отдельных продуктов будет разной. То же относится и к показателю денежного потока, эти моменты руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений.

Как только руководство и менеджеры предприятия установят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку альтернативных продуктов. Бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам.

Кривая жизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта, что определяется поведением цен и затрат по стадиям жизненного цикла. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток, позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способные заменить уходящие с рынка изделия.

Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков — своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помощь при реализации этих мероприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

10.4. АВС-анализ

При проведении комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организации и определении перспектив ее развития менеджерам приходится рассматривать влияние множества противоречивых факторов, взвешивая последствия их изменения и воздействия на показатели финансовых результатов, финансовое состояние и устойчивость, определяя значимость влияния отдельных факторов на развитие организации. В этих условиях необходимо выделить те основные направления анализа, которые являются решающими.

Для данной цели часто используются метод определения «узких мест», т. е. тех участков производства или показателей, которые сдерживают достижение поставленных задач, снижают уровень эффективности производства. Устранение «узких мест» позволяет увеличить объем производства, снизить издержки и увеличить объем получаемой прибыли при минимальных затратах, так как ликвидация «узкого места» позволяет мобилизовать скрытые резервы других факторов производства. Например, наращивание мощности на участке, который является «узким местом», позволяет увеличить объем производства, обеспечивая одновременно более полную загрузку мощностей других участков и способствует снижению себестоимости продукции; проведение мероприятий по снижению затрат на обслуживание складских помещений и оптимизация производственных запасов дают возможность снизить общую сумму затрат на материальные ресурсы за счет сокращения расходов по обслуживанию запасов и т.д.

Количество мероприятий, которые улучшают организацию и эффективность производства, практически безгранично. Задачей аналитика является выбор тех из них, которые позволят мобилизовать большие резервы при относительно ограниченных изменениях. Для реализации этой цели используются специальные виды анализа, в первую очередь АВС-анализ. Именно он позволяет обосновать приоритеты и ключевые направления изменений в производстве. Когда удается выявить ключевые факторы, элементы, звенья, стратегия и бизнес-план приобретают более целенаправленный характер, становятся более экономичными и менее капиталоемкими.

Особенностью ABC-анализа является органическое сочетание использования натуральных и стоимостных характеристик производственного процесса, например, числа номенклатурных позиций и объема продаж; видов потребляемых ресурсов и их стоимости; числа клиентов и поставщиков и стоимостных характеристик операций, которые заключены с ними.

ABC-анализ базируется на известном принципе Парето, в соответствии с которым универсальным является предположение, что львиная доля желаемого результата может быть достигнута через влияние на минимальное количество факторов. Например, маркетологи считают, что рост объема продаж может быть обеспечен работой с весьма ограниченным количеством клиентов, которые потребляют основную часть продукции, или посредников, которые ее реализуют. Производственники же, обеспечивая рост объема продаж, предпочитают иметь дело с ограниченным числом ассортиментных позиций, пользующихся наибольшим спросом. Следовательно, опираясь на правило Парето (80/20, т. е. 80\% эффекта от 20\% факторов), аналитики, готовящие материалы, и менеджеры, принимающие решения, должны выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют наибольшие стоимостные значения. Это позволит относительно быстрее добиться планируемого результата.

ABC-анализ может быть использован как в стратегическом, так и в текущем и оперативном анализе при обосновании решений соответствующего горизонта. Он полезен практически во всех функциях управления. Так, в маркетинге он представляет интерес при сопоставлении поступающих заказов и последовательности их удовлетворения; в материально-техническом обеспечении — сопоставление количества и стоимости поставок в процессе выбора поставщиков; в производстве последовательность выбора ассортимента в зависимости от лимитирующих ресурсов. Особо полезным ABC-анализ может быть в процессе управления затратами по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования. В стратегическом планировании наибольший результат ABC-анализ дает при сегментарном анализе сбыта продукции и разработке на этой основе маркетингового плана (в разрезе по видам продукции, клиентам и рынкам сбыта).

При проведении ABC-анализа выполняются следующие этапы работы:

составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресурсов и т.п.);

упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной позиции в общем объеме продаж и т.п.);

разработка для объекта анализа ABC-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75\% полученного эффекта (клиенты, потребляющие 75\% продукта; поставщики, имеющие 75\% общего объема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулировано 20\% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5\% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5\% эффекта. Такой подход позволяет сразу выбрать те объекты, на которые должно быть направлено внимание руководителей. Так, если один клиент группы А определяет до 10\% объема продаж, а 100 клиентов группы С обеспечивают 1\% объема продаж, то очевидно, что тщательная проработка условий выполнения заказа, применение всех возможных методов мотивации клиента необходимы для заказа А. При этом если таких клиентов относительно немного (по теории вероятности, до 5\% общего числа клиентов), то с ними возможна индивидуальная работа, тогда как остальные клиенты, которых может быть до 75\% общего числа, дают только 5\% объема продаж, и, очевидно, что индивидуальный подход к ним нецелесообразен, так как потребует много времени и не даст соответствующей отдачи. Определенные исключения могут составить так называемые перспективные клиенты, которые в перспективе могут быть решающими, т.е. попадут в группу А.

Аналогичная работа может быть проведена при взаимодействии с поставщиками, планировании ассортиментной программы, оценке прямых пропорциональных и постоянных затрат на производство. Особо эффективен метод ABC в управлении персоналом, когда речь идет об организации процесса труда творческих работников. В этом случае он позволяет выделить наиболее важные задачи, которые принципиально влияют на эффективность производства и отдачу от деятельности работника или подразделения.

Для обоснования приоритетов наряду с ABC-анализом часто применяется XYZ-анализ, который строится на учете фактора постоянства объектов анализа. Например, когда анализируют клиента или поставщика, весьма важно учесть регулярность отношений. Так, в группе А за определенный период может быть выделен поставщик или клиент, который заключил весьма крупную, но разовую сделку, а в группе С — напротив, как было отмечено ранее, объект, который имеет устойчивый рост. Это относится к характеристике состава материалов, ассортиментным позициям и т.п.

Комбинирование ABC и XYZ-анализа весьма эффективно и позволяет более точно обосновать первоочередные объекты анализа.

Такое комбинированное использование этих методов можно применить, например, в случае обоснования необходимости разработки норм расхода материалов или определении нормативов их запасов. Так, детальное нормирование рационально только для тех материалов, которые занимают высокую долю в общих материальных затратах и потребляются регулярно для устойчиво производимой номенклатуры продукции. Величина нормируемых запасов зависит от значимости, т.е. доли общих запасов определенного вида материалов, регулярности их потребления и устойчивых условий поставок.

ABC-анализ позволяет планировать оптимальный объем заказа в зависимости от уровня постоянных затрат на один заказ и складских расходов на формирование заказа для отгрузки; оптимизировать заказы при закупке материалов, учитывая изменение цены фактического приобретения и затрат на формирование запасов, а также размеры партии однородной продукции путем сопоставления затрат на обслуживание запасов готовой продукции и незавершенного производства и снижения себестоимости за счет прямых затрат. Таким образом, возникает широкая возможность использования ABCи XYZ-анализов для решения управленческих задач в разных функциях управления.

Можно рассмотреть порядок использования этих видов анализа для решения некоторых задач. Так, при анализе и оптимизации объема заказов их сначала группируют в соответствии с оп

ределенной шкалой, которая строится индивидуально для каждого предприятия. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы, где наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Пример возможной группировки заказов дан в табл. 10.3.

Эффект работы предприятия во многом зависит от разброса объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта. Рост размеров предприятия, как правило, должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается относительно быстрее. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов. Постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов, поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы формируют большую нагрузку в области постоянных затрат.

Для улучшения структуры объемов заказов требуется провести анализ сложившихся заказов на предприятии. Для этого они объединяются в группы в зависимости от выбранной шкалы. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если структура объемов заказов стабильна, анализ можно проводить за более короткий период — квартал и даже месяц.

Анализ структуры объемов заказов позволяет выявить их средний объем и отклонение от него сложившегося состава заказов. Если число таких заказов велико, то это приводит к повышению постоянных, а впоследствии и полных затрат.

В этом случае можно порекомендовать отказаться от заказов с объемами менее определенной суммы, так как это приведет лишь к незначительной потере выручки, но высвободит гораздо больше времени для поиска новых выгодных заказов. Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем, в том числе:

введение минимальных партий по реализации;

установление надбавок для минимальных партий;

предложение скидок для крупных заказов;

изменение условий поставки в зависимости от партии отгрузки;

прием мелких заказов только при их устойчивом характере и применении упрощенных расчетов по мелким заказам;

определение предельной ставки постоянных затрат в расчете на один заказ и т.п.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положительные изменения в структуре объемов заказов, что в конечном итоге приводит к возрастанию величины среднего объема заказа.

При определении объема заказа возможна закупка ресурсов в больших количествах через большие промежутки времени, что имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и с обеспечением относительно большой надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала и значительные складские затраты и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени, что оказывает обратное влияние на эффективность, поэтому проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать эти две противоположные тенденции в динамике затрат.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты.

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение. Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

200 х

Годовая потребность в штуках

Затраты на приобретение на один заказ

Цена закупки за штуку х Ставка складского процента

Ставка складского процента определяется как частное от деления складских затрат на средний складской запас.

При использовании этой формулы делаются предположения, которые на практике не всегда осуществимы: равномерное потребление сырья и материалов в течение планового периода; неизменные закупочные цены; отсутствие скидок за количество; отсутствие дифференцированной шкалы транспортных расходов; свободный выбор сроков поставки; отсутствие ограничений при складировании; отсутствие проблем с финансированием.

Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.

ABC-анализ часто применяется при формировании производственных программ на основе последовательного дохода. Этот метод часто называют методом расчета сумм покрытия. Исходной информацией в этом случае являются данные о рыночных ценах, которые формируются как результат соотношения спроса и предложения, установившегося на рынке, и конкурентной борьбы производителей. Сумма покрытия определяется как маржинальный доход, т.е. разница между объемом продаж и переменных затрат, а прибыль формируется как разница между суммой покрытия и затратами, на оптимизацию которых направлено решение по совершенствованию организации и управления. Все виды продукции распределяются на группы (А, В, С) по величине маржинального дохода, при этом преимущество отдается заказам на те виды продукции, которые имеют максимальный маржинальный доход.

При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок. Практика показывает, что часть постоянных затрат можно сопоставить со специальными базовыми величинами, поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней: 1) по продуктам; 2) группам продуктов; 3) местам возникновения; 4) подразделениям; 5) предприятию в целом.

Разделение постоянных затрат по пяти уровням повышает трудоемкость расчетов. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы ускорить процесс принятия решений.

В этом случае постоянные затраты разделяются на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные группы продуктов, определяются они для всех групп продуктов в соответствии с использованными мощностями. В качестве базового показателя в производстве могут служить нормо-часы, а в других подразделениях время, затраченное на производство отдельных групп продукции. Базовым показателем может быть также вес произведенных продуктов и др.

Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации. Они учитываются только в общей сумме, поскольку не существует прямой связи постоянных затрат с отдельными группами продукции, проводится условное распределение затрат по данным группам изделий или прямое их списание на выручку в целом.

Двухступенчатый расчет сумм покрытия ориентирован на рынок и представляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота оборотных средств, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.

При оптимизации производственной программы в условиях рыночной экономики используются критерии, ориентированные на прибыль. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж, в частности востребованность продукции, дислокацию спроса по разным рынкам и скорость ее получения выручки, т.е. формы расчета с клиентами.

Существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом. Планирование сбытовой и производственной программ — единый управленческий комплекс, но на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела часто рассматривают проблему с разных сторон. Поэтому возникают определенные противоречия между сбытом и производством.

Задача оптимизации планирования производственной программы состоит в гармонизации номенклатуры и объемов производства продукции, для этого должны быть известны следующие данные: 1) цена продукции; 2) затраты на производство продукции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4) располагаемые производственные мощности.

Планирование программы учитывает виды и количество «узких» мест в производстве и возможность применения альтернативных технологических процессов. Речь идет о мощности устанавливаемого оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.

Возможны несколько подходов к планированию производственной программы:

а) при отсутствии «узких мест» и производстве любого вида

продукции;

б) при наличии одного «узкого места» возможности реализации единственного продукта или использовании альтернативного технологического процесса. Если переменные затраты в единицу времени одинаковы для всех продуктов, то необходимо проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и процессов они отрицательны. Если известны выручка от продажи и переменные затраты на единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную производственную программу можно сформировать поэтапно;

в) при наличии нескольких «узких мест» следует применять методы линейного программирования.

Если в производстве нет «узких мест», то виды продукции, обеспечивающие максимальную прибыль, могут быть произведены в максимально возможном количестве. Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс, и, следовательно, переменные затраты за единицу нельзя изменить через использование альтернативного оборудования. На результат планирования оказывают влияние выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукции. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

До тех пор пока в производстве нет «узких мест», критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является максимальная сумма покрытия. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.

Когда на предприятии возникает «узкое место», для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки «узкого места».

Абсолютная сумма покрытия

Относительная сумма единицы продукции

покрытия = ~Г

Время изготовления единицы продукции

Таким образом, можно определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся «узким местом». Если время изготовления известно, следует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в «узком месте». Например, если на предприятии «узким местом» является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата.

В том случае, когда произведенная продукция реализуется на разных рынках и предполагает разный уровень затрат по реализации, то при оптимизации производственной программы все постоянные затраты делятся на общие и зависящие от рынка сбыта, при этом проводятся классификация затрат по реализации по группам А, В, С и их сопоставление с суммой покрытий при выпуске продукции, обеспечивающей наибольший маржинальный доход, но требующей меньших расходов по реализации, так как она продается на более выгодных (близких) рынках.

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия.

Необходимо также анализировать группы клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, однако, не всегда позитивны.

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процессов. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда можно проведить целенаправленные мероприятие по ликвидации «узких мест» на предприятии. В первую очередь необходимо установить причины отдельных отклонений, которые при помощи независимого анализа можно исследовать более точно.

Для устранения «узких мест» необходимо создать специальную рабочую группу, которая сначала должна заняться наиболее «узкими местами» и разработать план мероприятий по их ликвидации. Кроме того, необходимо четко установить, кто из менеджеров будет отвечать за проведение намеченных мероприятий. Результаты требуется контролировать ежемесячно.

Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством текущего сравнения фактических и плановых показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализировать причины их возникновения. Намеченные мероприятия нужно в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы,