5.3. способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов

5.3. способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов

Построение функционально-структурной модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессно-ролевой модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Переход от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой.

В этой части работы нас будут интересовать следующие проблемы: бюрократическая организация с точки зрения ее структуры, организация, построенная на основе бизнес-процессов, с точки зрения ее структуры и переход от первой ко второй.

Итак, бюрократическая организация. С точки зрения структуры она представляет собой так называемую функционально-структурную модель, которая строится на основе наложения функциональной модели компании (в основе — движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную модель компании (базирующуюся на универсальном принципе разделения труда с последующим закреплением разделенных функций (операций) за структурными подразделениями — цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.).

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос — что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком коли-

честве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)? Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.

Например, наша фирма производит мебель: гарнитуры для кухни, гостиной, отдельно столы, стулья, диваны и кресла. Получается шесть номенклатурных позиций и по каждой необходимо ответить на поставленные выше вопросы.

Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

В нашем примере мы должны ответить на поставленный вопрос для всех производимых фирмой товаров. В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы (см. выше).

Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Основывается она на трех уже упоминавшихся документах: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях». Имеет как достоинства, так и недостатки. Собственно здесь можно вновь говорить о «плюсах» и «минусах» бюрократической организации (см. выше).

Однако, пожалуй, главные проблемы такой организации сводятся к невысокой мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию деятельности.

Отмеченные недостатки в конечном итоге и определяют границы эффективного применения этой модели. Это — стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д.

Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели.

Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма — вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать следующее: 1) функциональную модель фирмы трансформировать в процессную модель, 2) структурную модель компании трансформировать в ролевую модель, 3) произвести наложение двух моделей, указанных выше.

Рассмотрим подробнее все эти шаги. Превратить функциональную модель в процессную можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес-процессов. То есть необходимо весь бизнес компании представить в виде некоего количества бизнес-процессов (техника таких операций, а также возможная схема координации бизнес-процессов будут представлены в 6.1.3 на примере американской корпорации Texas Instruments).

Такая замена позволит расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это не только — что необходимо делать? но и кому поручить? и когда осуществить? Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую.

Качественные изменения претерпевает и структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос — кто будет делать? — менеджер имеет возможностьполучить ответы и на другие вопросы: кому поручить? и когда осуществить? Таким образом, обе модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы.

Это делает возможным построение более совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования фирмы.

Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнес-процессов может быть представлен графически (рис. 11).

Вопросы, связанные с определением структурной единицы организации и переходом от одного вида структур к другим, в целом рассмотрены. Поэтому можно утверждать, что и третий вопрос теории организации тоже решен позитивно.

Теперь настало время сконцентрироваться на последнем, четвертом, вопросе теории организации — способах адаптации организации к изменениям. В рамках данной проблемы нами в следующей части работы будут исследованы способы изменения структур организации.

Этап 1

Функциональная модель

Структурная модель

Организационная модель компании

Что?

Кто?

Этап 2

Процессная модель

Ролевая модель

Процессно-ролевая модель компании

Что? Кто?

Кому? Когда?

Этап 3

Количественная модель бизнес-процессов

Рис. 11. Переход от функционально-структурной модели к процессно-ролевой. Приведено по: Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана // Эксперт. 1998. № 23. С. 28 6. Способы

изменения структуры организации компании (фирмы)

Соотношение революционных и эволюционных форм изменения структуры. Причины, ведущие к коренной ломке (радикальному изменению существующей структуры фирмы). Условия, при которых возможно эффективное использование эволюционных форм структурных преобразований (изменений).

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Это связано в первую очередь с постоянными изменениями, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Может быть, она остается стабильной сколь угодно долго?

Ответить на данный вопрос положительно не представляется возможным, так как сама внутренняя среда фирмы несвободна от влияния внешней среды, от изменений в ней. Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие всилу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и зволюїщонньге, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации фирмой инвестиционного проекта и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами. Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Мы же теперь ведем речь не только о единовременных организационных перестройках, но и о постоянном изменении структуры компании. Это еще больше повышает ответственность менеджеров за принимаемые ими решения.

Теперь о причинах, которые вьшуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы.

Прежде всего — это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является стремление менеджеров переломить эту негативную ситуацию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель — повысить эффективность деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и «встроенным» механизмом ограничения издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своей основе имеют то же стремление к росту эффективности.

Как уже отмечалось, помимо революционных преобразований существуют и эволюгщонные. Интересно рассмотреть вопрос: кто, когда и почему тяготеет именно к таким способам структурной перестройки?

Это — либо нормально работающие компании, в целом успешно реализующие собственную стратегию, занимающие устойчивое положение на рынках, выпускающие пользующуюся спросом продукцию, либо компании, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать огфавданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем.

Вопрос о причинах, побуждающих менеджеров к зволюїщонньгм способам перестройки организационной структуры компании, может, по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое — фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе — менеджеры придерживаются осторожного стиля руководства, позволяющего в конечном итоге минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Дальнейший анализ революционных и эволюционных способов перестройки структуры компании позволит нам детализировать не только механизм данных процессов, но и причины, обуславливающие конкретный выбор конкретной фирмы.

Начнем с революционных форм перестройки структуры компании. Предметом исследования в следующей части становится ре-инжениринг корпорации.