6.1.2. субъекты реинжениринга

6.1.2. субъекты реинжениринга

Лидер реинжениринга. Хозяин реинженирингового процесса. Реин-жениринговая (процессная) команда. Руководящий комитет реинжениринга. «Царь» реинжениринга. Вероятность достижения целей реинжениринга. Препятствия в реализации реинжениринговой перестройки в фирме (объективный и субъективный факторы).

Как мы уже отмечали, фирма или процессы, прошедшие реинже-ниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры ввиде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжениринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделенияИми становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинже-ниринга и «царя» реинжениринга.

Лидер реинжениринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинженирингу.

Реинжениринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет — группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию.

«Царь» реинжениринга — лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжениринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинженирин-говую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжениринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда — одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеется еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Вновь сошлемся на М. Хаммера и Дж. Чампи. Ими отмечаются следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками):

♦♦♦ попытки «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить,

♦♦♦ недостаточное внимание к бизнес-процессам,

♦♦♦ занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,

♦♦♦ пренебрежение ценностями и убеждениями людей, ♦♦♦ удовлетворение незначительными изменениями,

♦♦♦ прекращение изменений как можно быстрее,

♦♦♦ сужение проблем и ограничение масштабов реинжени-ринговых мероприятий,

♦♦♦ ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,

♦♦♦ попытка осуществления реинжениринга «снизу вверх»,

♦♦♦ неправомерное назначение руководителем реинженирин-га того, кто не понимает самой его сути,

♦♦♦ неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,

♦♦♦ точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,

♦♦♦ рассредоточение энергии по многочисленным реинжени-ринговым проектам,

♦♦♦ проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,

♦♦♦ мнение, что реинжениринг — одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,

♦♦♦ попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,

♦♦♦ прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,

♦♦♦ растягивание реинжениринговых мероприятий.

Фактически «от противного» здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжениринга компании (фирмы). И если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинже-ниринговых мероприятий резко возрастет.

Вопросы, поставленные в данной части работы, рассмотрены. Теперь мы специально должны остановиться на увязывании бизнес-процессов в целое в рамках фирмы.