6.2. эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий

6.2. эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий

Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения ре-инжениринговых технологий в основном производстве. Использование реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30—50\% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала ре-инжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений его использования в успешно работающих компаниях. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и возможно значительно большим сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, — это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.

Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки имеется. Это американская компания «Холмарк» (Hallmark Cards Inc.). Следует заметить, что данная фирма занимает нарынке (поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.

В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако автор все-таки склонен считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.

Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? М. Хам-мер и Дж. Чампи отвечают, что возможен любой вариант дейст-вий. Описание конкретных примеров только укрепляет такое представление.

Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми люботгтными среди них являются «Форд Мо-торз» и «Кодак». Обе эти компании не подвергались реинжени-рингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.

Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессовВ этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое — начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе — показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.

Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с «Форд Моторз»). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом, финансовым отделом.

Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила этот процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся этим видом деятельности, сократилось более чем в 4 раза при одновременном сокращении сроков проводки).

Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинже-ниринговых технологий, что при этом возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделенияПоэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организацииВ результате ре-инжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру — бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы — процессные команды.

Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве — это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то «вкрапления» реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки на «стыках» (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если ре-инжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это — попытка совместить несовместимое.

Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия. Ранее мы уже сравнивали американскую и японскую системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым в данном разделе к процессным командам.

Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т. д.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода для маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой — дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.

Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.