Глава 8. иллюстрация банковского маркетинга на примере банковских пластиковых карт

Глава 8. иллюстрация банковского маркетинга на примере банковских пластиковых карт

Банки активно работают на рынке пластиковых карточек, извлекая, в целом, от реализации такого банковского продукта неплохие доходы. Маркетинговое исследование рынка пластиковых карт имеет первостепенное значение для определения эффективности выпуска этого перспективного банковского продукта. Банки осуществляют, как правило, предварительное исследование этого рынка, выбирают вид карточек, рассчитывают возможный контингент участников, окупаемость проекта.

При осуществлении маркетингового исследования чрезвычайно важно учитывать многочисленные факторы, влияющие на эффективность и доходность выбираемых банком и предлагаемых клиентам пластиковых программ.

В настоящее время в России банки активно развивают карточные программы разных ступеней сложности и масштабности: работа в качестве банка-агента; работа в платежной системе; создание собственной платежной системы.

Работа в качестве банка-агента состоит в том, что банк-эмитент (банк-спонсор) заключает с банком-агентом договор на:

выдачу наличных денег (кассовых авансов) держателям карт той или иной платежной системы в отделениях и пунктах обмена валют банка-агента;

распространение карт банка-спонсора банк-агент выдает своим клиентам карточки банка-эмитента и ведет все расчеты по ним;

эквайринг банк-агент заключает от имени банка-спонсора договоры с предприятиями торгово-сервисной сети на прием к оплате карточек определенной платежной системы (этот вид сотрудничества может получить распространение в регионах, где банк-агент выполняет функцию местного посредника).

При работе по эквайрингу банк-агент получает от банка-спонсора комиссию за каждый договор, подписанный с предприятием торгово-сервисной сети, или процент за каждую операцию с карточкой на данном предприятии. Кроме того, банк-агент получает прибыль от остатков на расчетных или специальных счетах, которые открывает у него обслуживаемый магазин.

В процессе стратегического планирования, которое эффективно при использовании принципов маркетинга, банк определяет, кем он может выступать спонсором или агентом.

Работа в платежной системе подразумевает:

работу в качестве члена-участника (Participant);

ассоциированное членство в платежной системе (Associated Member);

полное членство в платежной системе (Principal Member);

работу в первом уровне платежной системы.

Программа ассоциированного членства включает:

эмиссию банком собственной карточки с логотипом банка;

работу в платежной системе под своими идентификационными номерами;

самостоятельное ведение СКС держателей;

использование собственных тарифов по карточкам;

осуществление услуг по выдаче наличных (в том числе через банкоматы);

подписание договоров эквайринга от имени банка-спонсора;

возможность привлечения банков для работы по распространению карточек банка-агента;

осуществление спонсорской поддержки третьих банков для вступления в платежную систему в качестве члена-участника.

Первоначальные вложения значительно возрастают и составляют для российских платежных систем несколько десятков тысяч долларов при окупаемости 1,5-2 года; для международных платежных систем несколько сотен тысяч долларов при окупаемости как минимум 2-3 года. Эти цифры усредненные, поэтому в маркетинговом исследовании необходимо уточнять индивидуальные сроки окупаемости.

Создание собственной платежной системы (глобальной или локальной) высший уровень работы с картами.

Сегодня российский рынок пластиковых карт поделен между несколькими сильными и параллельно развивающимися платежными системами. Поэтому практикуется создание крупными банками локальных платежных систем. В отличие от глобальных (которые допускают параллельное использование наличных денег и других карт), локальные системы подразумевают практически полную замену наличных денег. Они могут быть развернуты на базе небанковского (производственного или территориального) образования, т.е. там, где есть замкнутый оборот финансовых средств: на крупных предприятиях для внутреннего хождения, в небольших «отраслевых» городах.

В отечественных условиях в настоящее время относительно быструю прибыль от карточного бизнеса банк может получить, если окажется в роли финансового центра замкнутой региональной платежной системы (без участия в ней других эмитентов).

Следует отметить, что рынок банковских пластиковых карточек является сложным направлением для анализа, поскольку проведение масштабного маркетингового исследования затрудняется новизной продукта для большинства потенциальных клиентов и отсутствием достоверной статистики.

Неудачи многих российских банков в освоении рынка банковских карт объясняются, в основном, не макро-, а микроэкономическими факторами: отсутствием стратегии у руководителей банка, непродуманностью программы и некомпетентностью сотрудников.

К сожалению, у большинства российских банков до сих пор отсутствует четкая концепция развития операций на рынке банковских карт -они не приносят моментальной прибыли, а требуют, как минимум, среднесрочного планирования и хорошо продуманных решений. Вынужденный отказ от операций с карточками в случае их убыточности нанесет огромный ущерб репутации и финансовому состоянию банка.

При разработке маркетинговой карточной программы банк определяет рынок, его прогнозный объем, группы потенциальных потребителей услуг. Поиск целевого рынка связан с сегментацией карточного рынка, то есть выделением однородных групп клиентов, на которые ориентирована программа. Как правило, ориентация на индивидуальных клиентов предпочтительнее для банка, чем на крупные структуры.

Основными направлениями деятельности российских банков на рынке пластиковых карт в настоящее время являются: 1) эмиссия карт, 2) зарплатный проект, 3) эквайринг.

Маркетинговые мероприятия на рынке пластиковых карт и оценку эффективности операций с ними целесообразно проводить по каждому направлению отдельно.

1. Эмиссия карт. Перед началом эмиссии карточек банк выбирает, в какую платежную систему (международную или российскую) он будет вступать, или же он намеревается создать собственную локальную платежную систему.

Сегодня на российском рынке пластиковых карт «московские банки» тяготеют к международным системам, региональные к национальным.

Покажем различные варианты эмиссии и их результативность на конкретных примерах.

Осуществление пилотного проекта. Достаточно часто встречается ситуация, когда, стремясь минимизировать затраты на проведение маркетинговых исследований, банк-эмитент ограничивается минимальной партией карточек (обычно порядка 1 тыс. штук) и осуществляет эмиссию, присоединившись к какой-либо платежной системе, чтобы воспользоваться существующей сетью обслуживания карточек.

Кооперативная эмиссия: банк может выпустить карточки в качестве соэмитента совместно с организациями, статус которых не позволяет им по существующему законодательству осуществлять привлечение средств населения. Типичным тандемом подобного рода является объединение «банк -страховая компания». Последняя обычно является инициатором эмиссии и берет на себя решение всех технических проблем. Банк же выступает в роли гаранта, получая в качестве компенсации в распоряжение дополнительные привлеченные средства.

2. Зарплатный проект. Для реализации зарплатного проекта используется свой сегмент рынка: работники предприятий и организаций.

Как и в случае с эмиссий, банк прежде всего проводит маркетинговое исследование и решает проблему платежной системы. Решение может зависеть как от географического положения банка, так и от сферы деятельности предприятия.

С точки зрения банковского маркетинга разумнее всего собственную локальную систему использовать при обслуживании сотрудников крупных предприятий, расположенных в небольших городах. Тогда банк, осуществляющий карточное обслуживание сотрудников, способен также привлечь в сеть приема карточек значительную часть торговых предприятий и захватить лидирующие (если не монопольные) позиции в городе. Одноэмитентные системы удобны в условиях территориальной обособленности, при которой банки способны легко парировать попытки проникновения конкурентов.

Следующий шаг маркетингового исследования определение типа карточки для различных категорий работников предприятия. Для предприятий, сфера деятельности которых связана с зарубежными командировками сотрудников и/или высокой оплатой труда, целесообразно использовать карточки международных платежных систем. Для предприятий с невысоким среднемесячным доходом сотрудников и их небольшим числом применимы как банковские карточки международных платежных систем, так и их комбинации с отечественными продуктами.

При переводе предприятия на выплату заработной платы с помощью пластиковых карточек отделу пластиковых карт совместно с отделом маркетинга банка целесообразно осуществить анкетирование администрации, бухгалтерии предприятия и его сотрудников с целью выявления потребительских предпочтений реализации предлагаемого проекта.

При проведении маркетинговых исследований рынка может активно использоваться маркетинговая разведка, целью которой является сбор данных о зарплатных проектах банков-конкурентов, таких как политика в области тарифов, финансовые и технические возможности, личные связи с руководителями предприятий и т. п.

Одной из маркетинговых задач банка является определение тарифной политики. Например, процент, начисляемый банком на остатки, должен быть не ниже ставок по вкладу до востребования, так, чтобы работники предприятия были заинтересованы оставлять часть средств на карточке. Компенсация расходов банка-эмитента по ведению СКС и инкассацию банкоматов (если они установлены на территории предприятия) может производиться предприятием.

На этапе налаживания контактов с потенциальным клиентом-предприятием за каждым из них закрепляется служащий банка по связям с ним, перед которым встают задачи ознакомления с организацией финансовой службы клиента, выявления в общих чертах его нужд и разработки рекомендаций по составлению программы взаимодействия, предусматривающей уровень контактов с клиентом, их частоту, время осуществления.

Банк расширяет персональные отношения своих ответственных работников с клиентами путем общения с ними в отделениях банка и с помощью средств связи (электронная платежная система «Банк-Клиент»). Постоянно проводятся опросы клиентов; специалисты банка организовывают выездные семинары и лекции как для постоянных, так и для потенциальных клиентов.

3. Эквайринг (сравнительный анализ эффективности). При проведении маркетингового исследования рынка эквайринга надо учитывать, что российский рынок эквайринга характеризуется рядом особенностей:

неготовность значительной части населения к использованию карточек, которая проявляется как в недоверии к этим новым средствам, так и в непонимании их возможностей;

среди отечественных предприятий торговли и сервиса наблюдается четкое размежевание: наиболее престижные магазины с постоянной иностранной и состоятельной российской клиентурой охотно включаются в сети обслуживания платежных систем;

обычные магазины, даже негосударственные, посещаемые основной массой населения, еще далеки от того, чтобы в борьбе за покупателя решающее значение приобрела комфортность обслуживания, подразумевающая и прием карточек.

Банку, начинающему эквайринг, необходимо учесть следующее:

Возрастает степень ответственности банка-эквайрера за организацию качества обслуживания клиентов-держателей карточек (прежде всего, за обучение кассиров и работу оборудования), т.к. недостатки в работе эквайрера клиент ассоциирует с торговой маркой системы.

В конкурентной борьбе за рынок эквайринга банк может предоставить предприятию комплексное обслуживание, включающее такие дополнительные услуги, как:

инкассация слипов, т.е. ответственность за доставку слипов эк-вайреру несет не предприятие, а сам банк;

зачисление сумм возмещения по карточным операциям непосредственно на расчетный счет предприятия в банке-эквайрере;

инкассация наличности и др.

3. Банк-эквайрер принимает на себя основные риски: по договору он обязан возместить предприятию сумму карточной операции, даже если в случае финансовых трудностей у банка-эмитента он не ПОЛУЧИЛ от него возмещения. Для того, чтобы минимизировать подобные ситуации, международные платежные системы проводят тщательный отбор банков и вводят страховые депозиты для банков-членов системы.

Стратегическое решение банка должно учитывать, что прибыльность операций эквайринга в основном зависит от количества карт, находящихся у клиентов, и точек обслуживания этих карт.

Экономическая эффективность работы банка по эквайрингу, должна быть учтена в маркетинговом исследовании эквайрингового продукта.

Особенность эквайринга состоит в том, что его экономический эффект проявляется не сразу: сначала происходит наполнение рынка картами и основные доходы банк получает от эмиссии; в дальнейшем благодаря повышению доли безналичного оборота по картам и развитию торгово-сервисной сети доходы от эквайринга начинают перекрывать доходы от эмиссии. Кроме того, с появлением в регионе новых эмитентов банк начнет получать дополнительные доходы от эквайринга в виде комиссии с магазина за вычетом вознаграждения эмитенту. Поэтому, в долгосрочной перспективе эквайринг может оказаться даже более предпочтительным для банка, чем зарплатный проект. Перспективным представляется совмещение проектов зарплатного и эквайринга, что даст существенную экономию на первоначальных затратах на выпуск карт. В любом случае, выбор решения зависит от стратегии банка на карточном рынке.

Уникальность пластиковых карт состоит в том, что они позволяют совместить одновременно в одном инструменте как привлечение, так и размещение средств, и получать от обоих видов деятельности доход.

Как свидетельствует практика российских банков, их руководители часто озабочены поиском средств, необходимых для выпуска карт, не всегда рассчитывают тщательно окупаемость и прибыльность проектов и не осуществляют их сравнительного анализа.

Важно, что методики расчета окупаемости карточных проектов, применяемые на Западе, не всегда приемлемы для российских условий.

Методика расчета окупаемости проекта основывается на:

маркетинговой оценке карточной программы;

оценке экономической эффективности банковских операций с пластиковыми картами.

При разработке маркетинговой стратегии карточной программы банку необходимо определить рынок, группы потенциальных потребителей услуг, предоставляемых на основе пластиковых карточек. Поиск целевого рынка связан с сегментацией карточного рынка, то есть выделением однородных групп клиентов, на которые ориентирована программа.

Прежде всего следует определить количество потенциальных клиентов держателей карточек, которых банк сможет привлечь. Самый простой путь — это предложить карточки уже имеющимся клиентам; при этом 50\% желающих получить карточки считается хорошим показателем.

Маркетинговая оценка карточной программы включает анкетирование, позволяющее:

уточнить финансовое положение предполагаемой клиентуры;

выявить структуру доходов и расходов;

определить имеющиеся и спрогнозировать будущие накопления;

определить используемые и предпочитаемые формы хранения сбережений;

определить покупательские предпочтения (места совершения покупок, средний размер транзакций и т. д.).

Таким образом, можно определить структуру платежной среды, условия и параметры обслуживания, отвечающие интересам клиентуры и эмитента, а также подготовить исходные данные для последующего использования их модели оценки экономической эффективности работы с пластиковыми картами. Она построена на соотношении доходов и расходов и позволяет определить общепринятую совокупность показателей эффективности инвестиций (чистую текущую стоимость проекта, внутреннюю норму прибыли, рентабельность инвестиций, срок окупаемости).

В анализе выявляются те элементы расходов, путем снижения которых можно добиться существенного увеличения эффективности эк-вайринга. Для такого анализа можно использовать вариант неизменной доходной части и менять одну или несколько статей расходов, сравнивая разные варианты работы по эквайрингу. В расчетах можно учитывать основные расходные статьи, т.к. незначительными статьями для целей маркетингового исследования можно пренебречь.

Специфика маркетинга карточных продуктов и услуг

Основными отличиями являются:

Высокий динамизм карточного рынка. В отличие от рынка неторговых услуг среднего банка, который характеризуется стабильным количеством (основных) конкурентов, низкой текучестью клиентов, фиксированным ассортиментом продуктов (который может не меняться годами), низкой технологичностью в целом, для рынка карточных услуг характерны:

жесткая конкуренция (в том числе со стороны небанковских организаций), на рынке постоянно появляются новые игроки;

высокая технологичность операций с картами, при этом используемые технологии постоянно меняются;

широкий ассортимент предлагаемых услуг (зачастую предлагаются пакеты услуг);

в отличие, например, от владельцев срочных вкладов держатели пластиковых карт обладают возможностью оперативно перейти на обслуживание к конкуренту.

Особый подход в общении с клиентами. Персоналу банка, занимающегося карточным бизнесом, необходимо обладать широкими знаниями. Имея дело не только с физическими, но и с юридическими лицами, крайне важно рассматривать карточный бизнес не просто как ещё один набор продуктов, но как базисный инструмент для построения качественно новых взаимоотношений с клиентами.

Понятие маркетингового плана

В связи с высоким динамизмом карточного рынка эмитенты и эк-вайреры должны быть готовы адекватно реагировать на изменения на рынке с целью поддержания запланированной прибыльности продуктов. Для реальной оценки карточной программы требуется структурированный системный подход.

Значимость грамотно составленного маркетингового плана для успеха карточного бизнеса банка трудно переоценить.

При подготовке маркетингового плана необходимо придерживаться структурированного подхода, разбивая работу над планом на следующие основные этапы.

Анализ рынка определение текущей рыночной ситуации путём описания основных конкурентов и их стратегий продвижения продуктов, основных сегментов рынка, потребностей и ожиданий клиентов, наиболее распространенных каналов продажи продуктов и услуг.

13

13 SWOT от англ. Strenghts (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threads (угрозы).

SWOT анализ на данном этапе производится сопоставление существующих сильных и слабых сторон банка с возможностями для развития проекта и потенциальными угрозами.

Определение маркетинговых целей в количественном выражении (например, увеличение оборотов по картам, повышение доходности продукта, снижение накладных расходов), которые необходимо соотносить с конкретными продуктами и услугами, секторами рынка и временной перспективой.

Определение маркетинговой стратегии основывается на информации, полученной на предыдущих этапах, вырабатывается сценарий, позволяющий максимально задействовать сильные стороны, минимизировать возможные последствия реакции конкурентов и в конечном итоге эффективно достичь поставленных целей.

Определение маркетингового бюджета формирование сметы проекта. Затраты на маркетинг продукта обязательно должны учитываться впоследствии при анализе эффективности всего проекта.

Формирование плана действий план претворения в жизнь выбранной стратегии с указанием сроков, ответственных подразделений, промежуточных результатов и т.п.

Оценка эффективности учитывая динамизм рынка, важно регулярно пересматривать маркетинговый план, его адекватность текущей рыночной ситуации и, в случае необходимости, вносить коррективы.

Сегментация

Успешный вклад сегментации в маркетинг карточных продуктов зависит группировки клиентов и группировки продуктов.

Дифференциация клиентской базы представляет собой анализ личных (анкетных) данных клиента, а также информации об операциях, совершаемых клиентом. Основываясь на полученных данных, можно увидеть, какие типы держателей карт или торговых точек приносят наибольший и постоянный доход для карточного бизнеса банка. Выделение подобных «ключевых» клиентов является важным этапом современного клиенто ориентированного маркетингового подхода. Накопленные данные также используются для мониторинга трендов использования карточных продуктов, сезонных изменений в поведении клиентов, «центров сверхприбыльности» и «проблемных центров». В зависимости от целей карточной программы банка клиентов можно сегментировать по разным признакам:

для физических лиц по возрасту, месту проживания, размеру дохода, социальной принадлежности и др.;

для юридических лиц по типу торговых предприятий, месторасположению, степени автоматизации, уровню потерь от мошенничества и т.п.

Имея достоверную информацию о существующих группах клиентов, необходимо определить, какие карточные продукты эти группы используют.

Крупнейшие маркетинговые платежные системы предлагают своим участникам-банкам готовую дифференциацию продуктов. Так, широко распространено деление карт на «стандартные», «серебряные» и «золотые». Кроме этого, банки разрабатывают и предлагают собственные виды карточных продуктов, например, используя различия в режиме ведения карточного счёта (предоставление овердрафта) или выпуская недорогие карты, действующие только на территории России. Многие банки предлагают пакеты дополнительных услуг держателям карт -страховые и дисконтные программы. Нередко банки сталкиваются с ситуацией, когда продукты, пользующиеся наибольшим спросом , одновременно несут определенные финансовые риски для банков, будучи предложены несоответствующему сегменту клиентской базы. Предлагая новый продукт, банк должен иметь четкое представление о целевой клиентской аудитории для такого продукта. В противном случае ожидания клиентов не будут оправданы, что негативно скажется на доходности этого продукта или услуги.

Другие способы привлечения и удержания клиентов банками

Помимо рыночных методов маркетинговой стратегии банки активно используют психологические приемы, направленные на установление долгосрочного сотрудничества с клиентами. Речь идёт о так называемых картах афинити и совместных программах, то есть программах объединения торговых марок.

Концепция, лежащая в основе построения взаимоотношений с клиентами на основе данных типов карт, призвана перевести отношения с клиентом из плоскости «продавец покупатель» в плоскость партнёрства, альянса. В условиях жесткой конкуренции, когда небанковские организации активно используют карточные технологии для предоставления своих услуг и выбор альтернатив чрезвычайно широк, банкам приходится разрабатывать новые продукты, чтобы привлечь и удержать клиентов. При этом недостаточно предлагать карты лишь как средство платежа, и партнёрство с небанковскими организациями является тем решением, которое позволяет банкам удовлетворить растущие потребности клиентов в силу функциональной наполненности карт. Предлагаемый продукт строится таким образом, чтобы совместить сильные стороны и опыт каждого из партнёров.

Карты, участвующие в совместных программах объединения торговых марок, как правило, предполагают выгоды для держателя. Такими выгодами могут быть всевозможные скидки, привилегии или бонусные очки, зависящие от использования карты в торговой сети партнёра. Типичными партнёрами банков в подобных программах являются сети отелей или магазинов, авиакомпаний, страховые компании, информационные агентства.

14 Affinity (англ.) сходство, родство.

В отличие от программ объединения торговых марок карты афинити не предлагают материальных выгод держателю. Напротив, в подобных программах партнерами банков выступают некоммерческие организации, такие, как любительские ассоциации, театральные и спортивные клубы, различные благотворительные организации. В данных программах держатели карт получают моральное удовлетворение от участия, а организации партнёры дополнительный приток взносов и пожертвований, рассчитываемый от объёма совершаемых по таким картам операций.

Конкуренция

Постоянный мониторинг рынка является составной частью процесса маркетинга. Ещё более важно иметь достоверную информацию об участниках этого рынка, многие из которых являются конкурентами. Наличие такой информации позволит лучше понять их стратегию и цели и иметь возможность оперативно реагировать на их действия, которые ущемляют интересы банка. Необходимо понимать, что все банки прилагают активные усилия по привлечению и удержанию клиентов, повышению доходности от своих операций. При этом некоторые банки ради увеличения своей доли на рынке готовы пожертвовать сиюминутной прибыльностью от операций, использовать демпинг. Современная карточная программа банка должна быть готова к подобным действиям конкурентов. Поэтому целесообразно разрабатывать различные сценарии будущего маркетингового плана.

Насколько успешно действуют конкуренты в краткосрочной перспективе, можно судить лишь по косвенным признакам публикациям в прессе, обзорам и т.д. С течением времени показатели карточного бизнеса дают наиболее объективную картину: отток клиентов банка, снижение оборотов, недостаточный спрос на ваши продукты всё это свидетельствует об успешной политике конкурентов. Для того, чтобы успешно противостоять этому, необходимо тщательным образом изучить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов. Большинство тактических, а нередко и стратегических ошибок совершается банками вследствие неправильных предположений о состоянии текущего положения дел на рынке. Такие ошибки могут совершаться в отношении ценовой политики, ожиданий и потребностей держателей карт и торговых предприятий, направлений развития технологии и др. Если конкурент строит свою политику, исходя из неправильных предположений, необходимо воспользоваться его ошибками для своего преимущества.

Что касается сильных сторон конкурентов, наиболее важной характеристикой является умение оперативно реагировать на изменения на рынке (например, на все новации конкурент тут же отвечает предложением в этом же сегменте аналогично (или лучшего) продукта).

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, одной информации об их слабых и сильных сторонах недостаточно. Необходимо также иметь представление о характере их поведения на рынке укладывается в три основных группы.

Агрессивный стиль конкурент быстро и жестоко реагирует на любые ваши действия, не допуская даже малейшего изменения ситуации на рынке, как-то: увеличения вашей доли или предположения нового уникального продукта. Такие организации ясно дают понять конкурентам, что готовы предпринять все необходимые действия для защиты своих интересов.

Избирательный стиль конкурент реагирует лишь на определённые действия, исходя из собственных представлений об угрозе. Например, повышение ставок, начисляемых на остатки по счетам, останется «незамеченным» конкурентом, в то время как информация о запуске карты афинити с театральным сообществом вызовет его мгновенную реакцию по выходу на тот же сегмент рынка с аналогичным или лучшим продуктом.

Пассивный стиль банк реагирует на изменения на рынке. Это может быть вызвано как его уверенностью в лояльности своих клиентов, так и отсутствием ресурсов, необходимых для конкурентной борьбы.

Наличие информации об участниках рынка играет ключевую роль в противостоянии конкурирующих организаций. Чем лучше банк осведомлён о слабых и сильных сторонах конкурентов, их стиле поведения на рынке и стратегических целях, тем он более подготовлен к защите своих интересов на рынке.

Заключение

Менеджмент, как система управления экономической сферой общества, последовательно прошел 2 этапа развития (производственный и товарно-сбытовой). В условиях научно-технической, технологической и информационной революций он вступил в 3-ий этап этап потребительского менеджмента. Этот этап назван нами маркетингом.

Банковский менеджмент прошел в своем развитии те же этапы, что и менеджмент в целом. Он представляет собой третий этап банковского менеджмента, сущность которого в определенным образом организованной системе экономических отношений по сбору, обработке и использованию массива специальной информации для достижения основной коммерческой цели банка, посредством максимального удовлетворения спроса и ожиданий клиентов. Научно-техническая, технологическая и информационные революции не только поставили банки перед насущной необходимостью опираться на массив достоверной информации, но и обеспечили их научными и техническими средствами сбора, обработки и использования этого массива информации.

Особенности банковского дела, его места и роли в общественном воспроизводстве, особенности банковского продукта и услуги в товарной форме, делают банковский маркетинг специфичным по сравнению с маркетингом в сфере материального производства.

Специфика банковского маркетинга состоит в том, что банку постоянно надо продавать еще не произведенный, часто не имеющий вещного или образного воплощения, банковский товар. Основные инструменты, которыми оперирует банковский маркетинг: специфический продукт, являющийся решением комплекса проблем клиента банка; внутрифирменная структура банка, как среда для оказания банковской услуги; репутация банка; активная роль клиента в производстве банковского товара.

Отечественный опыт свидетельствует о том, что российские банки подходят к этапу активного изучения и внедрения банковского маркетинга, что без этого они не впишутся в интеграционные процессы, идущие в международном банковском деле, не смогут эффективно конкурировать друг с другом и противостоять зарубежным банкам и кредитным организациям, которые смогут легально придти на российский финансовый рынок.

Банковский маркетинг взаимосвязан с банковской конкуренцией и качеством предоставляемых банком услуг. Усиление конкуренции на рынке банковских товаров, рост требований клиентов к их качеству и цене вынуждают российские банки адаптироваться к изменениям внешней среды. Конкуренция в банковской сфере в России в настоящее время существует как ценовая, так и неценовая; первая выступает в открытой и скрытой формах. Организация маркетинговой деятельности в банке ориентирует конкурентную стратегию в русле правил добросовестной конкуренции, опираясь на положительный опыт и интересы клиентов, а не компроментацию конкурентов. Банковская конкуренция в РФ, как и в странах с развитой банковской системой, приобрела все более неценовой характер и связана, главным образом, с качеством товара. Специфика конкурентной среды на отечественных банковских рынках определила особенности банковской конкуренции, расширение ассортимента банковских услуг, расслоение коммерческих банков, концентрацию банковского капитала (собственного и привлеченного) у крупных банков, активное участие небанковских структур, неравномерность территориального распределения субъектов банковского рынка и существенные региональные различия.

Основные особенности банковского маркетинга в условиях становления развитой банковской системы РФ обусловлены следующими причинами:

отсутствие достаточно проработанной законодательной базы в банковской сфере;

значительное количество коммерческих банков;

влияние инфляции на отношение потенциальных клиентов к институту коммерческих банков;

степень влияния государства и ЦБ РФ на банковскую систему;

отсутствие маркетинговой культуры у многих руководителей банков;

недостаточная развитость рынка банковских услуг, особенно новых;

отставание в области управления банковским бизнесом как в организационном, так и техническом аспектах.

Сложившиеся условия на рынке банковских услуг являются достаточной и необходимой предпосылкой развития отечественного банковского маркетинга и его (маркетинга) организации как составной части управления банком.

Банковский маркетинг в региональном аспекте после кризиса августа 1998г. учитывает уход с региональных рынков банковских услуг филиалов московских банков, что обусловило необходимость проведения самими региональными банками исследования местных рынков, их объемов и особенностей. Маркетинговая деятельность региональных банков должна быть направлена на формирование и реализацию инновационной политики. Информация, полученная в ходе маркетингового исследования в регионе, может способствовать выявлению конкурентных позиций банка, определению его сильных и слабых сторон, изучению потребностей клиентов данного региона, корректировке структуры затрат банка по различным направлениям их обслуживания, выявлению тех видов банковских товаров, на которых целесообразно сконцентрировать внимание.

Региональные банки уделяют более существенное внимание реальному сектору экономики, что необходимо предусматривать при планировании маркетинговой деятельности, создании условий для расширения инвестиционных проектов в реальное производство.

В современном информационном обществе банковский маркетинг невозможен без информационных технологий. Он реален только при наличии в банке интегрированных информационных систем, позволяющих оперативно принимать решения на основе детальной информации о положении дел внутри банка и во внешней среде. Автоматизация и компьютеризация будут преобладать в операциях на внутреннем и международном валютно-кредитном рынке; ведении всех видов расчетов для аналитической работы; при оперативном управлении активами и пассивами; обслуживании предприятий розничной и мелкооптовой торговли с использованием дебетовых и кредитных карточек, автомат-кассиров, а также автоматизации выдачи денег в банке; обслуживании коммунальных платежей, выдачи зарплаты и других повторяющихся видов финансовых расчетов.

Системы учета и оценки финансовых результатов и некоторые другие банковские стандарты России пока отличаются от международных, то серьезно затрудняет процесс интеграции, поскольку трудно использовать программное обеспечение и общепринятые экономические методики. Сложность адаптации западных программных продуктов заставляет разрабатывать собственные, что оказывается не всегда эффективным.

Конкурентная борьба вынуждает банки искать новые возможности и технологии предоставления услуг, в частности, дистанционное обслуживание. В идеале модель дистанционного обслуживания позволяет банку предоставлять свои услуги клиентам в любой точке земного шара, где есть телефонная связь или доступ к Internet. Появление и развитие технологий ДБО стало возможным благодаря доступным массам клиентов средств передачи, хранения и обработки информации, успехам криптографии (средства аутентификации и цифровой подписи), что позволяет заключать сделки и осуществлять операции без фактического контакта сторон. Internet-банкинг является наиболее динамичным и представительным направлением банковских Internet-решений. В отличие от других технологических новинок Internet в корне изменяет основы банковского маркетинга. Если сейчас большинство банков использует веб-сайты, баннеры, то в ближайшем будущем появляется возможность расширения круга потенциальных клиентов от владельцев персональных компьютеров с модемом и провайдером услуг в Internet до появления устройств, базирующихся на использовании телевизоров и сетей кабельного и эфирного телевидения. Поскольку Internet определяет будущее банковского маркетинга, то те банки, которые не сделают инвестиции в Internet-технологии, окажутся неконкурентоспособными в самое ближайшее время. Банковские услуги в электронных средах становятся важным объектом банковского маркетинга.

13. Маркетинговое исследование эффективности наиболее актуальных направлений деятельности банков на российском карточном рынке, которые могут осуществляться банком как самостоятельно, так и в сочетании (эмиссии банковских карт, зарплатного проекта и эк-вайринга) показали, что для выбора проекта необходимо систематизировать основные возможные доходные и расходные статьи каждого из направлений. В зависимости от целей банка расчет может варьироваться от простого нахождения сальдо доходных и расходных статей до сравнительного инвестиционного анализа с дисконтированием денежных потоков. Расчет зарплатного проекта с дисконтированием денежных потоков может быть осуществлен на основе стандартных методик инвестиционного анализа. Расчет эффективности эквайринга может быть осуществлен на основе выявления и сокращения тех зарплатных статей, которые приведут к росту эффективности эквайринга в целом за счет изменения структуры затрат. Полезным для маркетингового исследования является сравнительный анализ зарплатного проекта и эквайринга, осуществленный с дисконтированием денежных потоков. Для современной России для банка предпочтителен в краткосрочной перспективе зарплатный проект, в долгосрочной перспективе это может быть эквайринг.

Контрольные вопросы для самопроверки

Объясните смысл понятия "банковский товар".

Охарактеризуйте рынок банковских услуг.

Какие элементы маркетинга имеют преобладающее значение в деятельности банка и почему?

Как бы Вы раскрыли понятие "комплекс маркетинга"?

Какие маркетинговые шаги Вы бы осуществили, став вице-президентом банка по маркетингу?

Какие новые услуги для клиентов банка Вы могли бы предложить?

Какие мероприятия могли бы увеличить приток новых вкладов в

банк?

Согласны ли Вы с утверждением, что банковский маркетинг направлен в первую очередь на ускорение денежного оборота? Если да, то что банку необходимо для этого делать?

Какие конкретные действия Вы могли бы предложить для расширения клиентской базы и повышения качества обслуживания?

Как Вы понимаете термин " конкурентоспособность банка"?

Для чего нужно проводить анализ стратегии конкурентов?

Какие основные формы (виды) банковской конкуренции?

Как Вы понимаете смысл понятия "управление конкурентоспособностью"?

В чем специфика банковского маркетинга?

Какие концепции маркетинга Вы знаете?

Каковы специфические характеристики банковской продукции?

Какими уровнями характеризуется банковский продукт?

Какие причины (факторы) вызывают необходимость применения маркетинга в банковской сфере?

Назовите основные цели банковского маркетинга.

Какие основные задачи маркетинга Вы можете перечислить?

Какие цели маркетинга Вы бы сформулировали, будучи руководителем маркетингового направления?

Как бы Вы дополнили перечень задач маркетинга в банке?

Какими показателями оперирует маркетинг?

Как Вы понимаете ступенчатый характер маркетинговой деятельности?

Какие основные принципы маркетинга Вам известны?

Можете ли Вы дополнить перечень принципов маркетинга?

Какими приемами пользуются маркетологи?

Что такое "активный" и "пассивный" маркетинг?

Что такое "фокус-группа" и ее назначение?

Объясните логику и последовательность действий по организации маркетинговой деятельности в банке.

Попробуйте укрупнить (сгруппировать) этапы организации маркетинга.

Дайте общее определение цели банковского маркетинга.

Какие цели банка Вы знаете?

Сформулируйте цели "своего" банка.

Какие требования предъявляются к целям?

В чем отличие понятий целей и задач?

Что такое задачи банка и чем они определяются?

Сформулируйте задачи, исходя из целей "своего" банка.

Какие факторы оказывают влияние на постановку целей и задач?

Что, по Вашему мнению, лежит в основе организационной работы?

С какой целью определяются возможности банка?

Какие аспекты внутренних условий банка включаются в поле оценки и анализа?

Для чего проводится анализ баланса банка?

Каким образом ранжируется анализ баланса банка?

Какие аспекты деятельности банка оцениваются в каждом из видов анализа баланса?

Какие виды анализа включаются в структурный анализ баланса?

Что включается в структуру средств-брутто?

Какие условия необходимо исследовать, чтобы иметь полное представление о возможностях банка?