1. цели фирмы и необходимость распознавания ее кризисного состояния

1. цели фирмы и необходимость распознавания ее кризисного состояния

Название курса "Распознавание кризисных состояний фирмы" отражает довольно узкую проблемы в сравнении с тем широким кругом задач, с которым приходится иметь дело менеджерам. Однако не все задачи в менеджменте имеют одинаковый приоритет. Его определяют цели, которые ставит перед собой руководство фирмы. Если цели фирмы адекватны сложившейся на рынке ситуации, а поставленные задачи, которые им соответствуют, удалось решить, то фирма достигает успеха. Организация считается добившейся успеха, если она добилась своих целей. Какую же цель преследует задача распознавания кризисных состояний или, проще говоря, зачем нужно вовремя определить наличие некого порога, за которым фирма перестает быть процветающей? Очевидно, решение этой задачи не является достаточным условием для реализации основной общей цели миссии. Миссия есть та причина, по которой фирма функционирует на рынке, и чтобы успешно на нем функционировать, необходимо разработать множество целей и стратегий, и адаптироваться к самым различным факторам окружающего мира. На самом деле, главная цель, выживание фирмы, но многие менеджеры почему-то игнорируют ее, считая само собой разумеющимся фактом. Между тем, в малом бизнесе, где высока степень конкуренции, многие фирмы просто не имеют возможности ставить перед собой более высокие задачи без риска разорения. В остальных случаях, конечно, миссия фирмы заключается чаще в росте прибыльности, завоевании рынка, вследствие чего задача не разориться становится слишком ограниченной. Но эта цель, если даже миссия фирмы усложняется, значения своего ничуть не теряет, поскольку является необходимым условием процветания фирмы. Вывод о наличии кризиса делается исследователем на основе созданной им модели для принятия решения, но окончательное решение принимает менеджер, использующий эту модель. Руководство должно знать, насколько сильна тенденция спада, т. е. возможность потери фирмой ее конкурентных преимуществ, а главное, когда совокупность неблагоприятных явлений ослабит фирму настолько, что ее состояние станет кризисным. Источники информации, которыми, как правило, мы можем оперировать: бизнес-план фирмы, стратегический план фирмы, финансовая отчетность, балансовый отчет. При этом предполагается, что существует доступ к финансовым показателям и показателям стратегического учета фирм-конкурентов.

Теперь о том, что мы будем распознавать. Смысл нашей задачи -зафиксировать порог, за которым складывается определенная комбинация показателей деятельности фирмы, определяющая общий неблагоприятный результат, который и будет кризисом (кризисным состоянием фирмы) Составляющих кризиса -множество. Поэтому диагностика кризисного состояния является многомерной и сложной задачей.

Во избежание путаницы в терминологии сразу нужно разделить понятия "кризис" и "банкротство". В отечественной литературе иногда отождествляются эти два неодинаковых понятия. Банкротство есть крайняя форма кризисного состояния, когда фирма, не имеет каких-либо возможностей оплатить кредиторскую задолженность и восстановить свою платежеспособность за счет собственных ресурсов. Если же проанализировать процесс спада фирмы, то становится очевидным, что между порогом кризиса и началом процедуры банкротства, как правило, существует значительный отрезок времени. За время от момента фиксации кризиса до начала банкротства фирма способна восстановить платежеспособность за счет собственных ресурсов (если, конечно, эти два момента не совпали). После начала процедуры банкротства это уже невозможно (за исключением случая, когда арбитражный суд признает фирму состоятельной): фирма либо ликвидируется, либо финансируется из других источников (бюджет, кредиторы). Поэтому при всех отрицательных аспектах кризиса не стоит переоценивать остроту ситуации. Целесообразно провести детальный анализ обстановки для выработки мер по ее улучшению.

Особенность задачи, решаемой в рамках данного курса, заключается в том, что при множестве различных показателей, отражающих результаты деятельности фирмы, существует всего две альтернатив при принятии решения: " кризис" "не кризис". Достоинством математических моделей, все шире применяемых в менеджменте (как правило, в крупном бизнесе в США и Англии), является их способность вскрывать многие причинно-следственные механизмы, трудно распознаваемые методами неколичественного анализа. Очень хорошо себя зарекомендовало применительно к менеджменту теория принятия решений. Согласно этой теории задачи управления можно формально разделить на 3 категории; руководствуясь критерием неопределенности. Выделяют детерминированный случай, когда руководитель точно знает результаты каждого из альтернативных вариантов, которыми он располагает (ситуация определенности). Здесь эффективно применять методы линейного программирования, эти методы могут помочь однозначно определить результат, так как все входные данные имеются и могут быть использованы как исходные данные в математической постановке задачи. Решения, принимаемые в условиях риска, это такие решения, результаты которых не могут выражаться точно, но известна вероятность каждого из них. Результат определяется конечным числом альтернатив, сумма вероятностей которых равна единице. Но при этом требуется, точный расчет вероятности на основе статистических данных. К задачам с риском относятся задачи, которые могут быть решены методами анализа временных рядов, распознавания образов, с помощью теории игр. В условиях неопределенности, невозможно оценить степень вероятности результатов (исследователь не знает либо вообще, какие возможны результаты принятия решения, либо знает лишь некоторые из них). В этом случае модель может только весьма приближенно описать среду принятия решения, основываясь на значительных допущениях. В подобной ситуации менеджеры склонны полагаться на собственный опыт, хотя некоторые сложные математические модели (модель оптимального управления) целесообразно использовать применительно к нуждам менеджмента [12,14].

Задача диагностики кризисных состояний фирмы и является типичной задачей двухальтернативного принятия решений с риском и решается в рамках теории распознавания образов. Риск это вероятность принятия ошибочного решения. В данном случае (в отличие, например, от игровых методов) эта вероятность является объективной, т. е. вычисляется методами интегрирования распределения оценки отношения правдоподобия. Следовательно, можно гарантировать любую желаемую достоверность правильного принятия решения. Из теории проверки гипотез (раздел математической статистики) известно, что « ... байесовский критерий отношения правдоподобия является оптимальным в том смысле, что он минимизирует риск вероятности ошибки» [16].

Методы распознавания образов занимают центральное место в курсе. Это объясняется тем, что принятие даже двухальтернативного решения "кризис" или "не кризис" требует охвата большого числа показателей деятельности фирмы, и влечет за собой необходимость использования многомерных статистических методов, т. к. 1) данные показатели являются случайными величинами; 2) данных показателей большое число; 3) показатели могут быть связаны между собой любым образом в любых сочетаниях. Распознавание образа это отнесение объекта к тому или иному классу S1 или S2. Задача распознавания образов включает три этапа:

формирование признакового пространства;

обучение распознающей системы создание обобщенных портретов (классов) убыточных S2 и процветающих S1 фирм для снятия неопределенности с помощью обучающих наблюдений;

принятие решений отнесение фирмы к классу убыточных S2 или к классу процветающих S1..

Структура пособия полностью подчиняется вышеуказанным этапам решения задачи, следовательно начинать нужно с формулировки признаков, которые бы наиболее полно отразили разницу между процветающими и убыточными фирмами. В рамках экономической теории точного определения класса процветающих и класса убыточных фирм нет. Но разве не является критерием различия прибыль, получаемая фирмой? Ответ: "Нет." С момента выбора миссии фирма ориентируется на удовлетворение нужд своих клиентов и на принципы сосуществования на рынке с фирмами конкурентами. «Прибыль, -пишут М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, представляет собой полностью внутреннюю проблему организации ... Она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации» [12]. Другие американские специалисты по менеджменту А. Томпсона и А. Стрикленда из университета штата Алабама высказывает ту же мысль:... прибыль это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой среде будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого ... Компания, которая говорит, что ее цель получить прибыль, должна ответить на вопрос: "Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль" [14]. Следовательно, чтобы выяснить, удачен бизнес фирмы или неудачен, недостаточно уметь определять ситуацию внутри фирмы, менеджер обязан соотносить внутренние экономические показатели с показателями рыночной среды в отрасли. Выше было сказано, что важно вовремя распознавать кризисные ситуации. Но совершенно ясно, что никакая современная информация сама по себе из кризиса фирму не вытащит. Другое дело, что в случае несвоевременного принятия решения о наступлении кризиса, поправить положение будет очень трудно либо невозможно. Но даже если предположить, что менеджер своевременно распознал кризисную ситуацию, он обязан на будущее разработать такие стратегии, которые бы спасли фирму от дальнейшего спада и, в конечном итоге, от разорения. Поэтому принятие решения о том, что фирма находится в кризисе, повлечет за собой ряд ответственейших решений, непосредственно относящихся к функциям управления. Следует подчеркнуть, что в кризисных ситуациях, а также в начале деятельности, т. е. в тех случаях, когда бизнес фирмы наиболее ослаблен, стратегии управления меняются часто и быстро до тех пор, пока фирма на конкурентном рынке не приобретет устойчивое положение. Вступление в фазу кризиса это вступление в новую ситуацию, характерную прежде всего острой нехваткой финансовых ресурсов. Чтобы выжить, необходима полная мобилизация всех имеющихся ресурсов фирмы и принятие нестандартных менеджерских решений. Приняв решение о кризисе, следует попытаться выделить главные причины, приведшие к нему, а также оценить реальную серьезность кризисного явления. С этого начинается пересмотр стратегии фирмы. Если же принято решение о том, что фирма по сравнению с конкурентами пока далека от кризиса, это означает, что существующая стратегия приносит свои плоды, что она эффективна, а менеджер, ее реализующий, вполне контролирует ситуацию справляется со своими обязанностями. Пересмотр стратегии и ряд срочных мер, направленных на форсированное достижение конкурентного преимущества, успеха не принесет, так как вызовет быструю растрату финансовых ресурсов, усилит недоверие работников к переменам, не выгодным им, понизив их мотивацию, может отрицательно повлиять на организационную структуру, когда ответственные лица не сразу будут готовы нормально работать в изменившихся условиях. Корректировка стратегии была бы наиболее адекватна ситуации, в которой требуется лишь незначительная адаптация [13] .

Итак, мы выяснили, почему менеджер так остро нуждается в достоверной информации о наличии кризиса на фирме и что эта информация ему дает. Однако мы не выяснили, для чего следует пользоваться теорией распознавания образов. Почему менее надежно решение менеджера, пользующегося лишь своим опытом и интуицией? Почему ряд других моделей менее предпочтителен для решения этой задачи? На стадии анализа рыночной и внутрифирменной среды приходится сталкиваться, как уже говорилось, со множеством факторов, взаимодействующих между собой в любых сочетаниях с разной степенью связанности, зависимости друг от друга.

Ни один менеджер не сможет абсолютно верно указать такое правило, согласно которому пространству факторов среды, допустим размерности p, где каждый из p факторами может быть связан с остальными p 1 факторами мерой связи, измеряемой от 0 до 1 (это может быть коэффициент корреляции, например), с заданной заранее гарантированной вероятностью ошибки однозначно бы соответствовала одна из альтернатив решения «кризис» «не кризис». Объем информации, слишком велик и человеческий мозг не в состоянии ее обработать. Однако для распознающей системы эта задача вполне по силам. Ансамбль p-признаков по результатам обучения (сравнения с такими же p признаками у m фирм) обрабатывается с учетом всех возможных сочетаний между ними и полностью соответствует одному из двух вариантов решения, которое выдает распознающая система. При этом вероятность ошибки может быть задана любая! При наличии самого квалифицированного менеджера и распознающей системы принятие решения лучше доверить последней потому, что может быть обеспечена минимальная вероятность ошибки, недостижимая для человека. Возможность достижения самой высокой гарантированной достоверности принятого решения по сравнению с любой другой моделью ставит теорию распознавания образов и ее методы в наиболее выгодное положение в сравнении с остальными методами в рамках теории принятия решения. Кроме того, числа признаков (рост входной информации) повышает качество решения (выходной информации), вырабатываемое распознающей системой, т. е. система может работать с большими массивами данных отчего качество решения не ухудшается -это еще одно преимущество. Уникальное свойство распознающей системы способность обучаться реализует третье преимущество: количество входной информации пропорционально качеству выходной. В этой ситуации уместно не согласиться с мнением известного американского теоретика в области научных методов управления Рассела Акофа о том, что избыточная информация может снизить качество управленческого решения [13,15]. Если бы это было так, то это бы противоречило выводам теории информации. Проблема скорее состоит в сложности процесса обработки и анализа информации. Менеджеры действительно чаще обладают ограниченными возможностями объективного анализа поступающей к ним информации, с осторожностью относятся к использованию математических моделей и, действительно, ошибаются. Однако причина не в количестве располагаемой информации, а в недостаточном умении ее использовать и интерпретировать. В настоящее время ситуации, требующие управленческих решений, усложняются, что связано с ростом изменчивости внешней среды, расширением номенклатуры товаров и услуг, увеличением числа новых фирм и даже новых отраслей экономики, приростом населения (а, значит, и потребителей) на Земле. Поэтому менеджер, опирающийся на свое суждение и суждения экспертов, принимая решения, будет все более и более подвержен риску ошибки. «Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив» [12].