3.1. анализ «затраты — эффективность»

3.1. анализ «затраты — эффективность»

Метод «затраты — эффективность» прост по логике и технике расчета. Он сродни «лому» как метод выделения приоритетных проектов. Но у этого метода есть ограничения, их необходимо учитывать для правильного использования и обоснования результатов.

Построение зависимости «затраты — эффективность». Перед каждым предприятием стоит вопрос об определении и уточнении основных направлений деятельности, определении приоритетов (ранжирования) и выборе рекомендуемой стратегии развития, т.е. выборе одного из направлений или совокупности направлений. Ниже будет рассмотрен один из инструментов, помогающих сделать выбор приоритетных направлений.

Для получения эффективного результата необходимо, чтобы решение задач на всех этапах основывалось на единых и по возможности простых принципах (еше лучше — правилах) принятия решений, обеспечивающих ориентацию всех направлений и подразделений на общий конечный результат. Этим требованиям отвечает рассматриваемый ниже и широко распространенный во всем мире метод анализа «затраты — эффективность», которым руководители всех уровней должны владеть как таблицей умножения.

«Затраты — эффективность» — очень простой метод, и с его помощью можно выделить приоритетные проекты и направления деятельности. Однако у простых методов есть ограничения и условия применимости:

все проекты имеют одинаковую продолжительность;

все проекты начинаются в одно время;

все проекты независимы, исключение любой части проектов не влияет на реализуемость других;

возможны частичная реализация проекта и частичное вложение ресурсов для достижения пропорционального эффекта;

риск проектов одинаков;

наличие одного количественного показателя, который определяет эффективность проекта (как правило, используется прибыль, объем продаж и г д.);

наличие одного количественного показателя, который является лимитирующим фактором для выполнения проекта. Такими лимитирующими факторами могут быть: денежные затраты, капитале

ляться ресурсы и обращаться внимание руководства. При возрастании уровня использования ресурса прирост эффекта на единицу дополнительного ресурса снижается (это известный в экономике закон снижения эффективности), поэтому кривая «затраты — эффективность» или всегда «с насыщением», вплоть до горизонтальной линии, что соответствует нулевой эффективности, или с «понижением» — при отрицательных эффектах.

При заданных ресурсах должен быть получен максимальный эффект1. Уровень результата, достигаемый в любой точке перелома, достигается за счет реализации совокупности проектов, лежащих левее этой точки, и любая другая комбинация проектов приведет к ухудшению результата. Другими словами (при условиях этой задачи), для заданного уровня ресурса кривая обеспечивает максимальный результат (эффект).

При заданном (требуемом) эффекте определяются минимальные затраты.

Правило «20 ■ 80»2 : 20\% ресурсов обеспечивает 80\% достижения эффекта. Это правило называют также правилом Парето и активно используют для выделения основных статей доходов, затрат и т.д. Обратная часть правила: 80\% затрат дают только 20\% эффекта. Отсюда вывод: не следует реализовывать все предлагаемые проекты, так как на следующем цикле планирования и анализа могут возникнуть новые интересные проекты. Следует иметь более широкий перечень проектов, чем имеется ресурсов для их реализации.

Кредитный процент. Если есть возможность привлечь дополнительные средства на реализацию части проектов, то выгодно реализовывать ту часть проектов, у которой отношение «прибыль/затраты» выше кредитного процента (за соответствующий период).

Депозитный процент. Если есть возможность положить часть денежных средств на депозит и получить дополнительный доход, то следует ввести новый проект «депозит» и далее поступать по алгоритму.

Ошибки в оценке доходов (завышение) и оценке затрат (занижение) в одинаковое число раз (или процентов) не изменяют порядок проектов (приоритеты). Поэтому допускается возможность подобных ошибок, так как это не влияет на основные выводы.

1 Чтобы не рассматривать задачи полного перебора, сделаем оговорку, что в случае, если ресурсное ограничение попадает на середину проекта, то ресурсы добавляют или убавляют до реализации полных проектов.

2 Естественно, что 20 и 80 — образные значения, это может быть "10 на 90» или «30 на 70».

Технология анализа «затраты — эффективность». Технология построения зависимости «затраты — эффективность» проста и состоит из нескольких шагов.

Ш а г 1. Заполнение таблицы исходных данных проектов (табл. 3.1). Такая таблица может формироваться вручную или на основе плана оргтехмероприятий на очередной год. Обращаем внимание, что не на всех предприятиях есть информация об эффективности затрат. Без этих данных метод не работает.

Таблица 3.1

Таблица исходных данных

№

Наименование мероприятий

Результат

Эффект {прибыль), тыс. руб.

Затраты (вложения), тыс. руб.

Ответ-ствен-ный

Срок, мес.

Оценка риска (высокий, средний, низкий)

Шаг 3. Ранжирование. Проекты ранжируются в порядке убывания эффективности.

Технически это легко осуществляется сортировкой таблицы 3.2 по столбцу «Эффективность». Основные электронные таблицы осуществляют эту операцию (в Excel — пункт меню «Данные», «Сортировка...»). Обращаем внимание, что правильность ранжирования будет зависеть от правильности задания формул для расчета суммарного эффекта и суммарных затрат на шаге 2.

Шаг 4. Построение графика «затраты — эффективность*. Строится график «Затраты — эффективность» для визуального анализа (см. рис. 3.1).

Шаг 5. Принятие решения. Таблица 3.2 анализируется для принятия решений.

Возможны несколько вариантов принятия решений:

Принимается решение о перечне первоочередных мероприятий для дальнейшего просмотра и уточнения. Это мероприятия с наиболее высокой эффективностью, в 2 и более раз превышающей среднюю.

Рассматриваются мероприятия с низкой степенью риска. Для этого производится сортировка по возрастанию по столбцам «Оценка риска», далее — по столбцам «Эффективность» по убыванию.

Выбираются проекты длительностью менее года. Для этого производится сортировка по столбцам «Срок» по возрастанию, далее — по столбцам «Эффективность» по убыванию.

На рис. 3.2 и в табл. 3.3 приведен пример анализа мероприятий, включаемых в план развития некоторого предприятия. Решение о реализации мероприятий было принято на пороге отсечения 200\%. При совокупных затратах в 4 млн. руб. ожидаемый эффект составлял 21 млн. руб.

Рис. 3.2. График «Затраты — эффективность» Метод Парето, или ABC-анализ. Метод, называемый ЛВС-анализом, заключается в выделении групп товаров или ресурсов по степени важности. Этот анализ часто называют Ларето-анализом по имени итальянского экономиста, математика и социолога Вильфредо Парето (1848—1923), впервые предложившего данный метод в начале XX века. Группы Л Ви С указывают на приоритеты, которыми должен руководствоваться руководитель предприятия. Основная группа, называемая А, включает 15—20\% наименований и 50—80\% обшей стоимости, группа В — 30—40\% наименований и 20—30\% общей стоимости, группа С — до 50\% наименований и 10—15\% общей стоимости. Небольшие отклонения в группе А приводят практически к таким же изменениям в общей себестоимости. Например, если прибыль компании невелика и составляет 5\% от оборота, то уменьшение на 10\% в затратах категории А приводит к 6—8-процентному сокращению себестоимости и, следовательно, к заметному увеличению прибыли (удвоению). Даже большие/значительные изменения в группе С, например на 20—30\%, приводят к незначительному изменению общей стоимости и, возможно, к заметному, но не определяющему изменению прибыли. Планирование, управление товарами и ресурсами группы А требуют первоочередного внимания руководителя. Управление менее эффективными предложениями (группой В) и их планирование можно делегировать заместителям. Управление товарами и ресурсами группы С целесообразно передавать на нижний уровень управления, высвобождая время руководителей высшего звена для решения более масштабных в стратегическом отношении вопросов. Данный метод прост и легко реализуется на практике.

Метод «затраты — эффективность» и индекс прибыльности (РІ).

Выше показано, что метол «затраты — эффективность» дает максимальный результат при ограничениях на ресурсы (вложения). Попробуем взглянуть на методы выбора инвестиционных проектов (см. главу 4 «Оценка инвестиционных проектов») с точки зрения метода «затраты — эффективность».

Эффектом инвестиционного проекта является чистый приведенный доход NPV, затратами — инвестиции /, т.е. отношение эффекта к затратам равно

NPV/I^ PI-і по определению показателя РІ (индекс прибыльности).

Таким образом, для формирования портфеля проектов с максимальным результатом следует отобрать проекты с максимальным значением критерия индекса прибыльности PL

В учебниках по финансовому менеджменту (особенно переводных американских) в качестве основного критерия эффективности инвестиционного проекта указывается чистый приведенный доход NPV. Почему? Не принимаются во внимание условия финансирования. При ограничениях на объем возможного финансирования максимальный результат может быть получен только при использовании критерия PL Ситуация ограничения возможного объема финансирования характерна для многих предприятий России. Если существует возможность неограниченного финансирования (на фондовом и/или кредитном рынке), то максимальный результат будет получен при выборе проектов с максимальным чистым приведенным доходом NPV. Это ситуация развитых финансовых рынков (прежде всего, США). Кроме того, для высшего руководства западных компаний бывает важно получить объем (массу) прибыли (от этого зависит их вознаграждение), пусть и за счет значительных привлеченных ресурсов, а не эффективности.