1.4. комплекс задач системы управления финансами

1.4. комплекс задач системы управления финансами

На рис. 1.6 приведен перечень финансово-экономических вопросов, которые необходимо решать предприятиям (данные диаграммы носят названия схем Исикавы). Такие рисунки и перечни оказываются удобными в процессе консультирования. На этапе диагностики состояния финансово-экономической службы предприятия они помогают определить, какие задачи финансовой службой конкретного предприятия решаются, а какие — нет. На этапе планирования изменений они позволяют наметить кратко-, среднеи долгосрочные цели.

Выделим блоки содержательных вопросов. Прежде всего, это постановка учета: управленческого, бухгалтерского, налогового. Без постановки учета (знания факта) невозможны или бессмысленны планирование и анализ. Какой смысл планировать, если затем не удастся отследить достижение плана и сделать выводы о причинах отклонений?

Существенную роль начинает играть автоматизация как средство накапливания и удобной обработки информации.

Управление капиталом в англоязычной литературе рассматривается в связи с задачами минимизации (оптимизации) цены капитала, управления оборотными средствами, оценкой инвестиционных проектов как одного из механизмов принятия решений по управлению внеоборотными активами. Добавим задачу нормирования оборотных активов.

Составление отчета о прибылях и убытках зависит от доходной части и ценовой политики, прямых расходов и расчета калькуляций, сметы накладных расходов и правил их отнесения на себестоимость, использование прибыли.

При планировании движения денежных средств (ДДС) определяется потребность в дополнительном финансировании и решаются вопросы балансирования поступлений и платежей.

Предполагается комплекс «план — факт — анализ» по каждой из указанных задач.

Блок экономических механизмов управления предприятием и взаимодействия подразделений включает формирование финансовой структуры (комплекса центров финансовой ответственности или учета, бизнес-единиц), как правило, в процессе бюджетирования одновременно с формированием внутренних цен и мотивацией ответственных.

Блок организационных работ занимает 80—90\% времени финансовых руководителей и является наименее структурированным.

Капитализация

гшг) и&ны напитала

Заемный капитал

Собственный капитал

і Инвестиционные проекты

Оборотные активы

Внеоборотный активы

Достижение целей

Управленческий учет

Букгалтероіий учет

. Налоговый учет

. Автоматизация

Рис. 16 Дерево основных задач управления финансами предприятия (схема Исикавы)

■3.3. Перевод средств 3.4. Получение средств

4. Работа с капиталом

4.1. Собственный капитал

Реинвестирование прибыли

Эмиссия акций

Переоценка фондов

4.2. Заемный капитал

Привлечение кредитов

Выпуск облигаций

Выпуск векселей

Создание кредиторской задолженности

4.3. Основные средства

Разработка бизнес-планов (оценка проектов)

Приоритеты инвестирования

Финансирование и контроль за закупками основных средств

«Производить самим или покупать»

4.4. Оборотные средства

Ассортиментная политика — вложения в товары

Приоритеты закупок

Финансирование и контроль за закупками оборотных средств

Нормирование оборотных активов

Создание кредиторской задолженности

4.5. Собственные оборотные средства

Расчет (Оборотные активы Оборотные пассивы)

Анализ изменений

5. Ассортиментная политика

Сбор данных

Анализ ассортимента

Прибыльность по полным затратам

Прибыльность по прямым затратам

Прибыльность по полному капиталу

Прибыльность по оборотному капиталу

Прибыльность по собственному оборотному капиталу

Согласование с маркетингом

Согласование со стратегической линией

Выработка приоритетов

Планирование ассортимента

6. Управленческий учет

Информация, необходимая для принятия решений

Источники информации

Формы документов

Периодичность и порядок представления информации

Схема обработки информации

Схема принятия решений

Контроль

7. Сведение данных по подразделениям

Методика запроса информации

Рассылка и сбор информации

Контроль правильности

Сведение данных

Формулирование выводов

8. Внешняя отчетность

Отчетность для налоговой инспекции

Отчетность для акционеров

Отчетность для кредиторов (банков и т.д.)

9. Работа с внешними организациями

Банки (выбор, поддержание отношений)

Акционеры

Покупатели

Поставщики

Кредиторы — поставщики

Кредиторы — бюджет и внебюджетные фонды

10. Экономические механизмы

Центры финансовой ответственности (затрат, прибыли, инвестиций)

Аренда

Дочерние и зависимые общества

Формирование холдинга

Нормирование (затрат, активов)

11. Аудит и анализ

Анализ отклонений «план — факт»

«Планы в пересчете» и гибкие бюджеты

Рекомендации по изменению

Реализация изменений и контроль

Анализ хозяйственной деятельности

Финансовый анализ для руководства

Финансовый анализ для акционеров

Финансовый анализ для кредиторов

Внешний аудит (для ОАО)

Внесение корректив по замечаниям

Внутренний аудит (поиск резервов)

Экономическая безопасность.

12. Автоматизация деятельности

Единое информационное пространство

Автоматизация для снятия рутины

Бухгалтерия

Планирование затрат

Планирование платежей

Сведение данных

Автоматизация для быстрого получения информации

Автоматизация для принятия решений

13. Стратегические вопросы

Участие в формировании стратегической перспективы

Организационно-правовые формы

Долгосрочный бизнес-план

13.4. Стратегический прогноз расходов и доходов, поступлений и платежей

13.5. Выработка рекомендаций и их осуществление

14. Рост капитализации

Из практики

финансового менеджмента =_=_^=_=в==

Создание системы управления финансами в коммерческой (торговой) организации

Ниже на рис 1.7—1.12 приведено несколько удобных схем (диаграмм) диагностики состояния системы управления финансами. Линии показывают степень готовности (подготовленности) финансово-экономической службы к выполнению основных функций по управлению потоками денежных средств: сплошная линия означает высокую готовность; пунктир — среднюю готовность; двойная точечная линия — невысокую готовность.

Данные схемы отражают ход работ по созданию системы управления финансами в небольшой коммерческой (торговой) организации.

Работа началась с проекта по планированию, но остановилась на учете (факте) и анализе (выводах). Начальное состояние организации (рис. 1.7) характеризовалось фиксацией факта в управленческом учете, полным отсутствием планирования, анализ проводился по отдельным запросам и задачам (можно считать, что практически отсутствовал).

І Факт Г"*ІІ Амепиэ План

Рис. 1.7. Существующая схема системы управления финансами

на 16.01 .XX

Через несколько месяцев (рис. 1.8) были реализованы только отдельные элементы финансового планирования. Значительно развился управленческий учет, он стал более целенаправленным. Каждая операция, каждое поступление и расход денежных средств учитывались и анализировались. Планирование было реализовано в крупную клетку (по приросту показателей на следующий месяц). Оказалось, что планирование на данном этапе развития организации не является основным для принятия управленческих решений.

Факт

Дна п из

г — ■ 1_ _

План I

Рис. 1.8. Выполненная схема системы управления финансами на 25.03.ХХ

На рис. 1.9 более детально показано состояние постановки управленческого учета на начало работ. Отгрузка продукции и закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ), доходы/затраты, поступления/платежи фиксировались по отдельным элементам, без формирования сводных отчетов. Бухгалтерский учет не служил базой для принятия решений и анализа, т.е. практически был бесполезен для целей управления. Статьи управленческого баланса практически не контролировались.

ДДС

Прибыли / убытки

і '

Доходы |~~*] Поступления

I

Управленческий баланс

Активы

Движение ТМЦ

Отгрузка

I

Затраты |~~*J Платежи

Пассивы

Закупка

Рис. 1.9Общее состояние финансового планирования (факт на 16.01.ХХ):

есть;

частично есть;

На рис. 1.10 более детально показано достигнутое состояние по контролю за финансовым состоянием и учетом. Отгрузка продукции и закупка товарно-материальных ценностей, доходы/затраты, поступления/платежи фиксировались по всем операциям, с формированием сводных и детализированных отчетов.

Прибыли / убытки

ДЦС

Баланс

Доходы

Поступления }

Активы

Затраты

Платежи

Пассивы

Рис. 1.10. Фиксация факта (состояние на 25.03. XX)

На базе этого стал возможным анализ рентабельности видов продукции, сроков возврата средств за проданную продукцию, ликвидности и структуры баланса. Детализированные отчеты позволили определить рейтинги дилеров, приоритеты по продукции (см. табл. 5.1).

Рис. 1.11. Выполнение функций анализа (состояние на 25.03.ХХ)

На рис. 1.12 представлено состояние планирования на предприятии. Стали планироваться затраты и платежи по ним. Отгрузка продукции и закупка товарно-материальных ценностей, доходы и поступления не планировались или планировались только в отдельных элементах (всего, без разбиения по ассортименту и ответственным). Статьи управленческого баланса практически не планировались. Аргументы — «на нашем рынке ничего спланировать нельзя».

Прибыли / убытки

Доходы

ДДС

]• Поступления ![

Управленческий баланс

Активы

Движение ТМЦ Отгрузка

Затраты

Платежи

Пассивы

Закупка

ll_---_-_-_ 

Рис. 1.12. Выполнение функций планирования (состояние на 25.03.ХХ)

На рис. 1.13 показана план-схема распределения работ. Оттенком выделены выбранные приоритеты работ. К высоким приоритетам отнесены работы с поступлениями и платежами поставщикам, складами, дебиторами, введено распределение работ между экономистом (планово-экономическим отделом) и финансистом (финансовым отделом) и другими службами организации. Схема оказалась удобной, так как на одном листе были представлены:

а) работы по трем основным финансовым документам, таким, как

баланс, доходы/расходы, движение денежных средств;

б) распределение ответственности между подразделениями (сотрудниками) организации;

в) ответственность служб за основные бюджеты.

Приоритет J' в^лшй | Средний' | Низкий [

Рис. 1.13. План-схема распределения работ

25

1.5. Диагностика системы управления финансами

Цели проведения диагностики. Основная цель диагностики — определение направлений совершенствования системы управления финансами. Другие цели:

Анализ стратегических финансово-экономических целей предприятия и путей их достижения.

Определение состояния системы управления финансами:

структура и функции финансовой службы;

задачи управления финансами, решаемые на предприятии;

достоинства, недостатки и перспективы развития существующих на предприятии систем планирования, учета и их автоматизации;

перспективные задачи управления финансами;

изменения, необходимые для более эффективного управления финансами, как по финансовой службе, так и по предприятию в целом.

Оценка существующего финансово-экономического состояния предприятия. Финансовый анализ.

Разработка рекомендаций и программы работ по совершенствованию системы управления финансами.

Для обеспечения руководства предприятия информацией, необходимой для принятия решений в области управления финансами и экономикой, финансовой службе предприятия следует уделить большее внимание решению следующих задач:

формированию бездефицитных планов движения финансовых и материальных ресурсов;

эффективному управлению оборотными и основными средствами;

регулярной проверке безубыточности функционирования предприятия;

вариантным расчетам ассортиментной политики, выбору приоритетных видов продукции;

вариантным расчетам мер по обеспечению безубыточного функционирования (ценовой политике, структуре ассортимента, увеличению оборачиваемости, сокращению затрат, управлению дебиторской задолженностью, привлечению заемных средств и т.д.);

формированию и корректировке комплексного финансового плана предприятия по скользящей схеме;

анализу причин отклонений себестоимости и их влияния на финансовый результат предприятия.

Диагностика финансово-экономической службы. В процессе диагностики финансово-экономической службы рассматриваются следующие вопросы:

какие подразделения входят в финансово-экономическую службу;

какие основные задачи решаются;

соответствует ли существующая структурная схема задачам комплексного планирования и управления финансами предприятия;

существует ли четкое разделение функций между отделами по формированию финансового плана предприятия и контролю его выполнения;

какие задачи должны решаться отделами финансовой службы в соответствии с положениями и должностными инструкциями и какие решаются на практике.

Для проведения диагностики данные задачи распределены на группы: планирования, контроля и анализа.

Финансовый директор (заместитель директора по экономике) и подчиненные ему отделы финансово-экономической службы должны обеспечить решение следующих задач управления финансами и экономикой предприятия:

максимизации прибыли предприятия;

обеспечения безубыточного функционирования и финансовой устойчивости предприятия;

достижения прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для генерального директора, собственников (учредителей);

оптимизации структуры капитала предприятия, эффективного управления капиталом;

обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия;

создания эффективных механизмов управления финансами и экономикой предприятия.

Пример диагностики финансовой деятельности предприятия на основе анкетирования приведен в табл. 1.1. Указано количество ответивших по каждому из вариантов ответов. По соотношению отрицательных и положительных ответов можно выделить основные направления, по которым целесообразно совершенствовать управление финансовыми процессами на предприятии.

Диагностика маркетинговой службы. Для формирования достоверного финансового плана предприятия необходимо тесное взаимодействие подразделений финансовой службы со службами маркетинга (сбыта) и снабжения.

Основой для формирования финансового плана предприятия, ориентированного на рынок, является план продаж (реализации) продукции, поэтому цель проведения диагностики маркетинговой службы —

определить состояние и возможности подразделения по участию в процессе финансового планирования на предприятии.

Анализ элементов системы управления финансами. По итогам диагностики следует сделать заключение о наличии (отсутствии) на предприятии следующих необходимых элементов системы управления финансами:

документально оформленной финансово-экономической стратегии;

центров финансовой ответственности;

документально оформленных процедур (информационных технологий) формирования вариантов финансового плана предприятия, оперативного сбора информации по выполнению финансового плана, контроля выполнения, анализа «план — факт»;

действительного «скользящего» финансового планирования;

информационных технологий решения основных задач управления финансами;

должностных инструкций;

средств комплексной автоматизации системы управления финансами.

Пример оценки эффективности процессов финансового управления приведен в табл. 1.2. Оценки давались по 5-балльной шкале, указано количество специалистов, поставивших ту или иную оценку.

Из табл. 1.2 видно, что финансовое прогнозирование осуществляется крайне неэффективно, малоудовлетворительна своевременность поступления информации, а качество управленческой отчетности большинством не оценено.

Таблица 1.2 Оценка эффективности финансовой деятельности по ключевым направлениям (пример результатов анкеты)

Анализ учетной политики. Учетная политика предприятия — это набор методов ведения бухгалтерского или налогового учета на конкретном предприятии. Существуют примеры формирования учетной политики для управленческого учета (см. главу 8 «Управление капиталом»).

Учетная политика предприятия формируется на основании следующих основных документов:

Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» (ПБУ 1/98), утвержденное приказом Минфина РФ № Ю7н от 30 декабря 1999 г.;

Федерального Закона РФ «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (с изменениями и дополнениями от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января, 28 мая, 30 июня 2003 г.).

На практике также необходимо вносить изменения и дополнения в учетную политику предприятия в связи с принятием новых нормативных актов.

На предприятиях формирование учетной политики чаще осуществляется отдельно для бухгалтерского и отдельно для налогового учета. По мнению автора, целес