4.2. планирование принятия решений с помощью операционного анализа

4.2. планирование принятия решений с помощью операционного анализа

Рассмотрим некоторые подходы к принятию наиболее типичных решений, которые встречаются в условиях разного рода бизнеса.

На примере фирмы М оценим влияние изменения цены переменных и постоянных затрат и количества продаж на прибыль. Расчет валовой маржи представлен в табл. 4.4.

Постоянные затраты — 350 тыс. руб. в месяц. Достигнутое фирмой количество продаж — 400 ед. в месяц.

Вариант 1. Изменение постоянных затрат и объема продаж.

Ежемесячные текущие продажи 400 ед. на 1000 тыс. руб. Менеджер по сбыту полагает, что увеличение расходов на рекламу на 100 тыс. руб. приведет к ежемесячному росту продаж на 300 тыс. руб. Следует ли наращивать рекламный бюджет? Приведем данные анализа приращений, тыс. руб.:

Валовая маржа нового объема продаж

1300 тыс. руб.-40\%

Текущая валовая маржа

1000 тыс. руб.-40\%

Добавочная валовая маржа

Прирост постоянных затрат:

.400 .120

расходы на рекламу

Рост операционной прибыли

ООО) ...20

Ответ. Рекламный бюджет полезно увеличить.

Решение поставленной задачи можно упростить: Добавочная валовая маржа

300 тыс. руб. • 40\%

Прирост постоянных затрат

Рост операционной прибыли

. .120 (I0Q1 ..20

Выбор подхода к расчету не зависит от того, какой объем продаж фирма имела раньше. Оба решения используют добавочный (инкрементальный) анализ, рассматривающий только изменяющиеся статьи нового плана продаж. Анализ приращений проще и целенаправленнее, а значит, предпочтительнее составления отчетов о прибылях.

Вариант 2 Изменение переменных затрат и объема продаж.

Ежемесячные текущие продажи 400 ед. на 1000 тыс. руб. Менеджер планирует экономить на переменных затратах, используя менее дорогие комплектующие детали. Экономия составила бы 250 руб. на единицу. Однако менеджер по сбыту полагает, что некоторое снижение качества снизит месячные продажи до 350 ед. Необходимо ли идти на это изменение?

Валовая маржа на единицу должна вырасти до 1,25 тыс. руб.:

Валовая маржа нового объема продаж 1,25 тыс. руб./ед. • 350 ед 437,5

Текущая валовая маржа 1тыс. руб./ед. • 400 ед 400

Рост валовой маржи, тыс. руб 37,5

Ответ. Да, менее дорогие компоненты можно использовать. Операционная прибыль при прежних постоянных затратах вырастет на 37,5 тыс. руб.

Вариант 3. Изменение постоянных затрат, продажной цены и объема продаж.

g-3260

ИЗ

В целях стимулирования роста продаж менеджер собирается «срезать» продажную цену на 200 руб. за единицу и увеличить расходы на рекламу на 150 тыс. руб. в месяц.

Одновременная реализация двух шагов должна привести к росту объема продаж на 50\%. Предпринять ли намеченные шаги?

Снижение продажной цены на 200 руб. «сожмет» валовую маржу с 1000 до 800 руб. на единицу:

Валовая маржа нового объема продаж

0,8 тыс. руб./ед. • 400 ед. • 150\% 480

Текущая валовая маржа

1 тыс. руб./ед. • 400 ед 400

Добавочная валовая маржа 80

Рост постоянных затрат:

расходы на рекламу (150)

Рост операционной прибыли (70)

Ответ. Нет, подобное изменение делать нельзя. Убедимся в этом еще раз, составив отчеты о прибылях для текущего и планируемого объемов продаж (табл. 4.5).

Получаем тот же самый ответ, что и в анализе приращений.

Вариант 4, Изменение переменных затрат, постоянных затрат и объема продаж.

Менеджер по сбыту переводит торговый персонал на комиссионное вознаграждение 150 руб. с каждой проданной единицы вместо окладов 60 тыс. руб. в месяц. При этом он уверен, что объем продаж вырастет на 15\%. Следует ли это делать?

Переход на новые условия стимулирования труда касается как переменных, так и постоянных затрат.

Переменные затраты увеличатся на 90 тыс. руб. (с 600 до 690 тыс. руб.).

Постоянные затраты снизятся на 60 тыс. руб. (с 350 до 290 тыс. руб.).

Валовая маржа на единицу «сожмется» с 1000 до 850 руб. Валовая маржа нового объема продаж

0,85 тыс. руб./ед. • 400 ед. • 115\% 391

Текущая валовая маржа

1 тыс. руб./ед. • 400 ед 400

Добавочная валовая маржа (9)

Изменение постоянных затрат:

экономия на окладах 60

Рост операционной прибыли 51

Ответ. Да, изменение в стимулировании труда следует провести.

Вариант 5. Изменение твердых продажных цен.

Текущий объем продаж фирмы — 400 ед. Фирма готова сотрудничать с оптовиками, продавая по 150 ед. за приемлемую цену. Какую цену назначить оптовику, если фирма желает увеличить свою прибыль на 30 тыс. руб.?

Переменные затраты на единицу, тыс. руб 1,5

Желаемая прибыль на единицу

30 тыс. руб./150ед 0.2

Назначенная цена на единицу для оптовика, тыс. руб 1,7

Почему ни один из элементов постоянных затрат не включен в расчет? Потому что традиционный бизнес фирмы помещает данные продажи выше точки безубыточности. Постоянные затраты после этой точки уже покрыты. Цена, назначаемая оптовику, должна быть такой, чтобы компенсировать переменные затраты и обеспечить желаемую прибыль от продажи оптом.

Если бы оптовая продажа проходила при убытках фирмы, т.е. до точки безубыточности? Как вычислить цену в этом случае? Наличие убытков говорит о том, что часть постоянных затрат еще не покрыта традиционными (регулярными) продажами. Следо-

8*

115

вательно, необходимо назначить такую цену на новый объем продаж 150 ед., которая включила бы часть постоянных затрат или все еще не покрытые постоянные затраты (названы убытками), переменные затраты и желаемую прибыль.

Предположим, что за месяц фирма по отчету имела убытки 60 тыс. руб. Она планирует в течение месяца превратить их в прибыль в размере 30 тыс. руб. В этой ситуации цена, назначаемая для 150 ед. оптовой продажи:

Переменные затраты на единицу, тыс. руб 1,5

Текущие убытки 60 тыс. руб./150 ед 0,4

Желаемая прибыль 30 тыс. руб./150 ед 0Г2

Назначаемая цена на единицу для оптовика, тыс. руб 2,1

Даже при убытках в 60 тыс. руб. назначаемая для оптовика цена имеет солидную скидку против твердой цены 2,5 тыс. руб. Оптовый покупатель и фирма получат взаимную выгоду от новой сделки.

4.3. Примеры частных решений бизнеса

Какому продукту уделить основное внимание? Должны ли мы продавать 100 ед. по 9 руб. за каждую, если цена значительно ниже полной себестоимости? Должны ли изготавливать комплектующую деталь для нашего продукта сами или привлечь внешнего поставщика? Должны ли ликвидировать продуктовую линию? Эти вопросы затрагивают специфические решения, принимаемые руководителями. В отличие от каждодневных решений (сверхурочная работа, изменения графика ремонта оборудования), они, скорее, относятся к перспективным задачам. Поэтому, кроме вычисления самих цифр, очень важно учитывать их долговременное влияние на бизнес.

Поскольку принятие решений такого рода включает выбор из нескольких направлений деятельности, то приходится проводить сравнения. Этот процесс выполняется двумя шагами:

извлечь информацию, полезную (релевантную) для принятия решения;

провести анализ информации в сравниваемых альтернативах.

Какому продукту уделять особое внимание?

Решения подобного рода оказывают большое влияние на прибыль. Если продавец предлагает продукт с низкой валовой маржой, то операционная прибыль фирмы уменьшается. Даже при том, что продукт будет продан. Эти решения важны из-за существующих у любой фирмы ограничений: в персонале, пространстве, бюджете на рекламу и др.

А Б

0,3 0,4

0,12 0,32

0,18 0,08

60 20

Предположим, что изготовитель имеет два продукта под условными названиями А и Б:

Продажная цена, тыс. руб./ед. Переменные затраты, тыс. руб./ед. Валовая маржа, тыс. руб./ед. Коэффициент валовой маржи, \%

Полагаясь на эти данные, можно сделать вывод о том, что продукт А более выгоден, чем Б из-за высокой процентной маржи. Однако от нас скрыта такая важная часть информации, как время, которое требуется на изготовление каждого продукта. Недостающая информация называется фактором ограничения.

Фактор ограничения это то, что ограничивает объем производства или объем продаж. Предприятие или люди не в состоянии произвести или выполнить больше определенного количества операций. Предел возможностей трудовых ресурсов или техники может выражаться в человеко-часах, машино-часах, удельных расходах материалов, квадратных метрах площади. Факторы ограничения могут меняться у предприятий в зависимости от характера бизнеса. Очень важен фактор ограничения в объеме продаж — он может появиться из-за жесткой конкуренции или низкой платежеспособности.

Предположим, что в нашем примере можно изготовить один продукте или три продукта Б за один час. Фирма имеет производственную мощность 10 тыс. ч. Какому продукту отдать предпочтение?

Способ достижения максимальной прибыли будет заключаться в том, чтобы обеспечить самую высокую валовую маржу на единицу фактора ограничения. В нашем примере таким фактором будет количество часов. Анализ включает два шага. Первый — определить валовую маржу на фактор ограничения, второй — умножить эту валовую маржу на производственную мощность, выраженную в единицах фактора ограничения:

тить внимание на продукт Б, так как он приносит большую прибыль.

Изготовить или купить?

Производимые продукты часто требуют специфических комплектующих деталей и узлов. Например, фирма, изготавливающая мебель, может задаться таким вопросом: самим изготавливать фурнитуру или покупать у внешнего поставщика? Полагая, что на качестве продукта это не отразится, руководитель решает, как лучше использовать имеющееся оборудование.

Пример. Фирма производит 125 000 ед. изделий. Одну из комплектующих деталей можно самим не изготовлять, а приобрести за 18 руб. Производственная себестоимость детали фирме обходится в 20 руб. Производственные затраты, тыс. руб.:

Прямые материалы 800

Прямой труд 400

Общепроизводственные расходы 300

постоянные 1000

Производственные затраты 2500

Производственная себестоимость детали

(2500тыс.руб./125 000ед.) 0,020

На первый взгляд заманчивее купить деталь на стороне. Ключом к принятию верного решения служит анализ разности в затратах по двум альтернативам.

Предположим, что покупка детали на стороне поможет избежать всех переменных затрат и снизить постоянные общепроизводственные до 800 тыс. руб.

Полученные данные убеждают руководителя в том, что выгоднее комплектующую деталь изготовить самим (табл. 4.6). Однако решение поставленного вопроса имеет продолжение. Мы еще не рассмотрели подход с наилучшим использованием оборудования, так как высвобождающееся оборудование можно занять изготовлением другого прибыльного продукта.

Как лучше использовать оборудование?

Расчет чистых затрат по трем альтернативам

Фирма, заказывая комплектующую деталь на стороне, может занять высвобождающееся оборудование производством другого продукта, обещающего прибыль 600 тыс. руб.

Таким образом, наилучшим выбором может оказаться приобретение комплектующих деталей на стороне и использование высвобождаемого оборудования для производства нового продукта (табл. 4.7). Однако следует напомнить и о неколичественных факторах, которые могут повлиять на принятие окончательного решения. Например, руководитель решит, что лучше проконтролирует качество детали, если фирма будет изготавливать ее сама. Или он сомневается в своевременности поставок со стороны. В то же время у фирмы может не оказаться в достатке рабочих или редких компонентов, входящих в деталь, нельзя купить компоненты по выгодной цене. В этом случае решение будет в пользу покупки со стороны. Принимая то или иное решение, руководитель постарается учесть все факторы.

Продавать, как есть, или обрабатывать дальше?

Производственные запасы устарели. В запасах могут находиться полуфабрикаты, готовая продукция. Должна ли фирма нести дополнительные производственные затраты по переработке запасов или должна избавиться от них в том виде, в каком они находятся? Независимо от того, являются ли запасы просто устаревшей продукцией или полуфабрикатом, руководитель все равно должен решить, имеет ли финансовый смысл продолжение работы над этими запасами.

Предположим, что у фирмы в наличии 500 устаревших единиц. Производственные затраты этих запасов составили 1000 тыс. руб. Фирма стоит перед выбором:

1) обрабатывать запасы дальше с добавочными затратами

200 тыс. руб. и предполагаемой продажей за 320 тыс. руб.;

2) продать запасы или превратить в лом за 80 тыс. руб.

Какую альтернативу предпочесть? Заметим, что затраты

прошлого периода 1000 тыс. руб. принято считать безвозвратными, так как они иррелевантны и не влияют на принятие будущего решения.

Наилучшим решением оказывается дальнейшая обработка запасов (табл. 4.8).

Вмененные издержки

Вмененные издержки (издержки упущенных возможностей, альтернативные затраты) — затраты на использование какого-то ресурса, измеренные с точки зрения выгоды, «упущенной» из-за неиспользования данного ресурса наилучшим, альтернативным путем. Это максимальная валовая маржа, «упущенная» при использовании ограниченных ресурсов в определенных целях.

Понятие вмененных издержек относится ко всем решениям бизнеса, имеющим альтернативный курс действий. Мы рассматриваем не обычные затраты, показанные в финансовых отчетах. Однако такие затраты рано или поздно приведут к потере наличности, и бухгалтер этот факт зафиксирует снижением прибыли или появлением убытков.

Типичным примером вмененных издержек служит заработная плата инженера, покидающего фирму, для того чтобы открыть свой бизнес. Инженер анализирует альтернативы следующим образом (табл. 4.9).

Если продолжить службу в фирме, то вмененные издержки составят 200 тыс. руб., которые можно заработать в собственном бизнесе. Вмененные издержки основания собственного бизнеса 120 тыс. руб., которые инженер мог бы получить в течение следующего года, продолжая работать в фирме.

Если обратиться к ранее рассмотренным примерам, то можно также обнаружить вмененные издержки:

производство продукта Л принесет 2400 тыс. руб. валовой маржи, которая могла быть заработана производством продукта Б

превращение запасов в лом составит 120 тыс. руб., которые можно заработать, продолжая обрабатывать запасы дальше, и т. д.

Использование релевантной информации

Релевантная информация (уместная в данной ситуации и в данное время) — это предполагаемые будущие данные, которые различаются в альтернативных направлениях действий.

Процесс сравнения альтернатив имеет два шага:

выявление (идентификация) информации, полезной для принятия решения;

анализ информации.

Приведем пример, в котором предприятие решает вопрос, принять специальный заказ со стороны или отказаться от него.

Пример. Изготовитель автомобильных запасных частей обычно продает фильтры по 32 руб. за штуку. Фирма по заказу почтой предложила 350 тыс. руб. за 20 тыс. фильтров (т.е. по 17,5 руб./ед.). Продажа не изменит постоянных затрат предприятия и не приведет к росту переменных коммерческих и управленческих расходов. Должна ли фирма принять специальный заказ, если производственная себестоимость составляет 20 руб. за фильтр?

Традиционный бизнес фирмы — 250 000 фильтров в год. Отчет о прибылях и убытках в обоих форматах представлен в табл. 4.10.

Из формата отчета о прибылях с учетом поведения затрат можно вычислить переменные затраты производства. Они составят 12 руб. на один фильтр:

300 ООО руб.: 250 ООО ед. = 12 руб./ед.

Корректный анализ: учет поведения затрат Реализуем корректный подход, используя два метода анализа в принятии управленческого решения: приращений и полный.

После продажи специального заказа чистая выручка должна вырасти на 350 тыс. руб. Добавочные затраты будут только переменными в сумме 2400 тыс. руб.

Анализ приращений приведен ниже:

тыс. руб.

Ожидаемый рост чистой выручки от продажи 20 000 ед.

по цене 17,5 руб./ед 350

Ожидаемый рост переменных затрат (12 руб. • 20 000 ед.) . .240

Ожидаемый рост постоянных затрат 0

Ожидаемый рост операционной прибыли 110

Если учесть поведение затрат, то выполнение специального заказа должно привести к росту прибыли на 110 тыс. руб.

Отчет о прибылях по альтернативам

Полный анализ, выполненный в виде сравнительного отчета о прибылях в формате вклада, приведет к той же цифре роста прибыли (табл. 4.11).

Анализируя данные табл. 4.10 и 4.11, делаем вывод о том, что анализ приращений, обобщая различия, показывает, насколько изменится операционная прибыль. Полный анализ дополнительно показывает, каковы будут чистая выручка, затраты и прибыль при альтернативных курсах действий. Для ответа на вопрос о принятии предложения оптовика можно использовать любой метод.

Некорректный анализ: игнорирование характера постоянных затрат

Данный анализ проводится на основе традиционного формата отчета о прибылях:

Производственные затраты, тыс. руб 5000

Количество единиц, ед 250 000

Производственная себестоимость единицы

(500 000 руб.: 250 000 ед.), руб 20

Ожидаемый рост чистой выручки от продажи фильтров

(17,5 руб. • 200 000 ед.), тыс. руб 350

Ожидаемые постоянные коммерческие

и управленческие расходы 0

Затраты производства (20 руб. • 20 000 ед.), тыс. руб 400

Ожидаемый рост операционной

прибыли (350 400), тыс. руб (50)

Игнорирование поведения затрат вводит в заблуждение руководителя, показывая убыток 50 тыс. руб. вместо прибыли 110 тыс. руб. в случае принятия специального заказа от оптовика.

Анализируя ситуацию со специальным заказом, мы рассматривали кратковременные цели максимизации прибыли. Каждое решение должно учитывать и долговременные факторы. Как отреагируют на эту продажу постоянные клиенты, приобретающие фильтры по 32 руб.? Не воспримут ли конкуренты это событие как начало ценовой войны? Руководитель коммерческой службы, взвесив все «за» и «против», может отказаться от специального заказа в защиту долговременной маркетинговой стратегии. Такой отказ будет подобен инвестициям в размере 110 тыс. руб. в будущее развитие бизнеса.