14.2. основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия

14.2. основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Внешними признаками несостоятельности (банкротства) предприятия являются приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Существуют два подхода к определению факта неплатежеспособности предприятия:

анализ деятельности предприятия исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;

предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным.

Технология первого подхода характеризуется тем, что первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения семинара (одной из форм управленческого консультирования) — интенсивной пятиили шестидневной коллективной работы по 12—14 ч в день с полным погружением руководства. Выполняются следующие этапы технологии:

определение целей развития и критериев их достижения;

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

общая диагностика состояния и тенденций;

анализ финансового состояния;

анализ проблем и выделение ключевых;

формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);

оценка инновационного потенциала;

выделение приоритетных направлений деятельности;

прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия;

разработка программы развития;

оценка источников ресурсов;

распределение ресурсов;

выделение первоочередных проектов;

формирование команд;

проработка и защита первоочередных проектов;

выбор и фиксация стратегии и программы развития;

определение первоочередных организационных шагов. Как показывает опыт, практически ни одно предприятие не

имеет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались или их достижение не контролируется. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «в каком состоянии мы находимся?».

Формулировка целей — это сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. Предварительные цели формируются в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории с фиксацией вариантов формулировок на плакате и с их последующим обсуждением и уточнением.

Консультанты предварительно проверяют наличие финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициент текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности) и докладывают об этом управлению фирмы.

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо использовать классические методы:

анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWT-анализ);

оценка рынка;

оценка производственных возможностей;

оценка человеческих ресурсов;

оценка материальных ресурсов;

оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

SWOT-анализ проводится тремя путями:

если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, а затем результаты обрабатываются и обсуждаются с целью дополнения и уточнения;

если имеется 3—4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающих примерно 1 час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

• если имеется 2—3 дня, консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам). Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны непрерывно находиться в поле зрения руководства среднего звена.

Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются ф. № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:

объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);

характеру инвестирования (прямые, портфельные инвестиции);

формам собственности (частные, государственные, иностранные инвестиции совместных предприятий);

региональному признаку (внутренние, зарубежные). Официальная процедура диагностики кризисного состояния

предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

коэффициента текущей ликвидности (Ктл);

коэффициента обеспеченности собственными средствами (Косс);

коэффициента восстановления платежеспособности предприятия (Квп);

• коэффициента утраты платежеспособности предприятия (Куп). Ктл характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременности погашения его срочных обязательств:

Оборотныесредствав запасах, затратах ипрочихактивах

Наиболее срочныеобязательства

= стр. 290

стр. 690 — стр.640 — стр. 650 — стр. 660

Косс характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:

К = Собственныеоборотные средства =

осс Оборотныесредствав запасах, затратах ипрочихактивах = стр. 490 — стр. 190 = стр. 290 .

Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: Ктл <2, Косс <0,1.

Квп определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному значению. Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значения Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам.

Расчетныйкоэффициенттекущей ликвидности

К

вп

Нормативныйкоэффициенттекущей ликвидности

_Кл + (Кл + Клн)

где Ктл — фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;

Клн — значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

Т — отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);

6 — период восстановления платежеспособности (месяцы). Если Квп > 1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если Квп < 1, то такой возможности нет.

При значении Квп < 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности по формуле

К Ктл + (Ктл + Клн)

где 3 — период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).

Если Куп > 1, то у предприятия есть реальная возможность не утратить платежеспособность; если Куп <1, предприятию грозит утрата платежеспособности.

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей: • коэффициента рентабельности капитала

ЧП

К

рск СК'

где ЧП — сумма чистой прибыли от реализации продукции; СК — средняя сумма собственного капитала; • коэффициента оборачиваемости активов

где °р — сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;

А — средний остаток активов в рассматриваемом периоде.

Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.

Второй коэффициент показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.