Глава 10 анализ финансовой отчетности и бюджетирование

Глава 10 анализ финансовой отчетности и бюджетирование

В главе рассматриваются требования краскрытию информации бухгалтерской (финансовой) отчетности, соблюдение которых необходимо для проведения ее анализа и получения аргументирован-ныхвыводов. Обосновывается значимость для анализа бухгалтерской отчетностираскрытия информации обучетной политике организации, методахоценки активов и пассивов, доходахирасхо-дах, сформированныхрезервах, аффилированныхлицах, сегментахи другой необходимой информации.

Результаты анализа финансовой отчетности являются важной информацией для финансового планирования.

Целью финансового планированияявляется определение возможных объемовпоступления денежныхсредств и ихрациональноерасходование в плановом периоде.

Кзадачам финансового планирования относятся:

обеспечение хозяйственного процесса необходимыми денежными средствами;

выявление путей наиболее рационального вложения капитала;

увеличение прибыли за счет экономного использования ресурсов;

установление финансовых отношений с бюджетом, банками, страховщиками и другими хозяйствующими субъектами на основе количественного измерения величины поступивших и отданных денежных средств;

осуществление контроля за образованием и использованием денежных средств.

Основой как стратегического, так и оперативного финансового планирования на предприятии являются бизнес-планы и бюджеты. Процессы бюджетирования и бизнес-планирования предполагают постоянное применение комплексного экономического анализа как на стадиях их разработки (применяется прогнозный предварительный анализ), мониторинга, регулирования и корректировки (оперативный анализ), так и на стадиях их оценки и контроля (итоговый анализ). Поэтому в бюджетировании и бизнес-планировании применяются прежде всего бухгалтерские, статистические и аналитические показатели и методы.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые должны осуществиться в будущем, т. е. прогноз будущих финансовый операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Система бюджетирования это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

применение особый носителей управленческой информации -бюджетов;

присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности ЦФО);

• высокий уровень децентрализации управления предприятием. Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий

форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

наделение их определенный! имуществом, необходимый! для решения стоящих перед ними задач;

закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. «Закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;

• закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;

• отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;

главенство целей развития организации над целями отдельный подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение юридически самостоятельное лицо).

Составление бюджетовпреследует следующие цели:

разработка концепции ведения бизнеса;

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибегли предприятия;

координация деятельности различный подразделений предприятия;

коммуникация доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

выявление потребностей в денежный ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджет (смета) это план, выраженный в деньгах. Бюджетирование (сметное планирование) долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции бюджетное планирование. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

прогнозирование;

координация;

контроль.

План должен быть основан на целях, который необходимо достигнуть в будущем, другими словами, тактический план развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

сохраняет возможность своевременно вносить корректирующие изменения путем анализа бюджетов;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

открывает пути к усовершенствованию процесса распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникации;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• предоставляет возможность сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутый и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов разными людьми (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем. Они не всегда учитывают изменения условий деятельности; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты их работы — вместо этого они воспринимаются исключительно как средство оценки деятельности работников и допускаемых ими ошибок;

бюджеты обязывают сотрудников к высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха — следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то для повышения производительности труда бюджет не имеет стимулирующего эффекта; если же достижение поставленных целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность их достижения.

Бюджет это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно отметить следующие виды бюджетов.

Построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх», предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени, как правило, уходит на их согласование. Причем часто показатели необоснованно изменяются, что искажает информацию и может вызвать негативную реакцию менеджеров нижнего уровня. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз», построены по обратному принципу и требуют от руководства компании четкого понимания работы компании в целом. Как правило, на практике применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.

Долгосрочные и краткосрочные.

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным на период не более 1 года. К сожалению, сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, в российских условиях представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными от полугода до года. Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования.

Непрерывные (скользящие).

По мере того как заканчивается месяц (квартал), к старому бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения.

Постатейный.

Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более 10 000 дол., больше вы потратить не сможете.

С временным периодом.

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период.

Статичные и гибкие.

В статичном типе бюджета цифры не зависят от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж).

С нулевым уровнем и преемственные.

Бюджет с нулевым уровнем это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».

Генеральные и частные.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель объединить и суммировать сметы и планы разных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

единства бюджетной системы;

разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

самостоятельности бюджетов;

полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

сбалансированности бюджета;

бездефитцитности бюджета;

эффективности и экономности использования бюджетный средств;

общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство:

регламентирующей нормативной базы;

форм бюджетной документации;

санкций и стимулов;

методологии формирования и использования бюджетный средств. Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными

бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

право отдельный субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемый в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученный в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над расходами и сумм экономии по расходам бюджетов;

недопустимость компенсации за счет других бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов ирасходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюджета необходимо исходить из принципа минимизации размера его дефицита.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Обычно выделяют два подхода к планированию: планирование с нуля и планирование от достигнутого (основанное на трендовом анализе).

Главный (общий) бюджет включает в себя оперативный и финансовый бюджеты.

В целом составляют бюджеты следующих видов:

бюджет продаж (по товарам и регионам в натуральном и стоимостном выражении);

бюджет производства (по видам товаров);

бюджет прямых материальных затрат (по видам затрат);

бюджет расходов на оплату труда (по подразделениям);

бюджет накладных расходов (по видам расходов);

бюджет себестоимости;

бюджет денежных средств (в помесячном разрезе);

бюджет капитальных вложений;

бюджет прибылей и убытков (соответствует отчетной форме);

бюджет активов и пассивов.

Такая последовательность бюджетов обусловлена тем, что для составления каждого последующего необходимо предварительно наличие предыдущего вида бюджета. Поэтому такая последовательность тесно связана с проведением комплексного анализа предприятия. Так, для составления прогнозного баланса необходимо прежде всего спрогнозировать объем продаж, на основе чего заложить в смету объем производства, сметную себестоимость, денежный поток и прогноз прибылей и убытков. При составлении бюджета себестоимости составляются сметы производства, прямых материальных затрат, затрат на оплату труда и общепроизводственных (накладных) расходов.

Последовательность формирования основного бюджета можно представить в виде блок-схемы (рис. 10.1). Данная блок-схема не отражает

всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджет продаж

■ т

Бюджет производственных запасов

Бюджет производства

т

Бюджет прямых затрат наоплатутруда

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

▼

Бюджет прямых затрат на материалы

Отчет о прибылях и убытках

т

Основные бюджетные документы

Балансовый отчет

Бюджет денежных средств

Рис. 10.1. Блок-схема формирования основного бюджета

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж операідаонньгй бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Закономерно, что в процессе бюджетирования и принятия решений важное место принадлежит прогнозу спроса.

Он должен составляться с учетом двух видов издержек:

стоимости подготовки прогноза (включая затраты на сбор и пополнение данных);

расходов, которые могут появиться в результате использования неправильного прогноза.

В зависимости от степени неопределенности исходных данных эксперт может:

дать одну оптимальную оценку вероятного спроса;

предложить широкий прогноз с учетом наиболее важных неопределенностей;

или же разработать серию различных сценариев, отражающих возможные будущие ситуации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

какую продукцию выпускать;

в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

какую установить цену продукции;

какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

ценовая политика, качество продукции, сервис;

конкуренция;

сезонные колебания;

объем продаж предшествующих периодов;

производственные мощности предприятия;

относительная прибыльность продукции;

масштаб рекламной кампании.

Выбор наиболее приемлемой из возможных ее вариантов стратегии осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Прогноз спроса следует периодически корректировать как в ходе подготовки проекта, так и во время начального периода его эксплуатации. Это позволяет уменьшить разрыв между прогнозируемой и реальной ситуацией.

Основными методами прогнозирования объема продаж являются:

метод экстраполяции (тренда);

метод уровня потребления;

корреляционно-регрессионные модели;

оценочные суждения;

экспериментирование на рынке.

Метод экстраполяции основан на анализе временных рядов, распространяет информацию на будущее, соотносит объем продаж с фактором времени, а не с причинно-следственными взаимосвязями.

Метод экстраполяции осуществляется по следующим этапам:

определяются формы тренда;

оцениваются его параметры.

При этом берутся наблюдения за 5 лет, производят сглаживание нетипичных колебаний (применяют метод скользящей средней).

Прииспользованииметодауровня потребления оценивается уровень потребления на основе стандартных коэффициентов; метод применяется только для продукции конечного потребления (спрос на автомобили в расчете на семью, на 100 человек и т. д.).

Корреляционно-регрессионныемодели это прогноз, строящийся на основе изучения причинно-следственных взаимосвязей между спросом и различными факторами, действующими на него. Проблемы, с которыми сталкиваются при таком методе прогнозирования спроса, следующие:

корректное определение факторов;

получение информации за несколько периодов.

Метод оценочных суждений метод экспертных оценок, при котором применяются: интервью, анкетирование, опросы потребителей, а затем на основе полученной агрегированной информации оцениваются факторы и спрос.

Метод экспериментирования на рынке предполагает наблюдение за поведением потребителя на уже существующем рынке.

Вся реализованная продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Наилучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценке степени выполнения покупателями своих обязательств.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, с учетом географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

в процессе прогнозирования денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации; величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страхованию и складированию продукции.

Бюджет производства это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется как планируемый объем продаж, плюс желаемый запас продукции на конец периода, минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах к продажам следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика его составления исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

прямые затраты на сырье и материалы затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

" • бюджет производства, данные о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала;

• фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность того, что оно не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету пря-мыгх затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенный сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и г. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данный предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная их часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с подготовки прогнозного отчета о прибыглях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете последних.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент, который определяет потребление данного вида ресурсов каждым продуктом. Помимо этого, определяется цена каждого ресурса.

Модель оценки себестоимости зависит от избранного метода ее калькулирования. При составлении бюджета себестоимости многое зависит от варианта калькулирования себестоимости и существующей на данном предприятии системы управленческого учета.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом одним из самых важных и сложных в бюджетировании является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденный обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве средства контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Помимо этого выделяют бюджеты текущих и капитальных затрат. Последние предусматривают как расчет потребности в оборотных, так и в основных средствах.

Сметное планирование лежит в основе оценки потребности в оборотных средствах для целей эффективного управления финансами предприятия и финансовыми потоками, а также снижения потенциальных налоговых издержек.

При сметном планировании потребности в оборотных средствах используются следующие методы:

нормативный;

расчетно-аналитический;

балансовый;

метод оптимизации;

метод моделирования.

Сущностью нормативного метода оценки потребности в оборотных средствах является расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (реализации, выпуска продукции, объема услуг).

Сущность расчетно-аналитического метода оценки потребности в оборотных средствах заключается в расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.

Сущность балансового метода оценки потребности в оборотных средствах это увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов). Балансовый метод используется обычно на стабильно работающих предприятиях. Согласно данному методу

Потребность в элементе оборотных средств = Выручка х Доля этого элемента оборотных средств в выручке х Соотношение между индексным изменением этого элемента оборотных средств и индексным изменением выручки.

Для стабильно работающих предприятий возможно также применение опытно-статистического метода оценки потребности в оборотных средствах, который позволяет проанализировать имеющийся оборотный капитал, исключив ненужные элементы и добавив недостающие.

Сущностью методов оптимизации при оценке потребностей в оборотном капитале является многовариантность. Из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата).

Сущность метода моделирования основана на факторном анализе функциональных связей между различными элементами процесса производства например, моделирование зависимости оборотных средств от объемов реализации продукции.

При определении потребности в оборотных средствах на основе трен-дового анализа, т. е. выявления тенденции прошлого, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей периода, устанавливают требуемые для данного предприятия периоды оборачиваемости разных элементов оборотных средств на основе показателей частного оборота, а затем осуществляют нормирование.

При нормировании потребности впроизводственныхзапасахмате-риалов как одного изэлементов оборотныхсредствруководствуются следующим вариантом вышеприведенной формулы:

Потребность в производственных запасах материалов = Расход производственных запасов материалов за нормируемый период х Норма производственных запасов материалов в днях / Продолжительность планового периода в днях.

Норма по всем материалам в днях рассчитывается как средневзвешенная величина. Норма по каждому материалу включает в себя время пребывания материала в пути, время на его разгрузку и сортировку, на подготовку к производству, пребывание в виде гарантийного запаса.

При нормировании потребности в заделахнезавершенного производства как одного из элементов оборотных средств руководствуются следующим вариантом вышеприведенной формулы:

Потребность в заделах незавершенного производства = (Единовременные затраты при запуске изделия + Последующие затраты при его изготовлении за нормируемый период) х Норма по заделам незавершенного производства в днях / Продолжительность планового периода в днях.

Норма по заделам незавершенного производства в днях = Коэффициент нарастания затрат х Средневзвешенная продолжительность производственного цикла в днях по всем изделиям.

По каждому изделию продолжительность производственного цикла в днях складывается из времени непосредственного процесса обработки, времени транспортировки и ее ожидания, времени пребывания изделия между операциями и цехами из-за различных ритмов работы оборудования и времени пребывания изделия в виде гарантийного запаса.

Коэффициент нарастания затрат при их равномерном нарастании = = (Единовременные затраты при запуске изделия + 0,5 х Последующие

затраты при изготовлении изделия за нормируемый период)/ (Единовременные затраты при запуске изделия + Последующие затраты при его изготовлении за нормируемый период).

При нормировании потребности в запасахготовой продукции как одного изэлементов оборотныхсредствруководствуются следующим вариантом вышеприведенной формулы:

Потребность в запасах готовой продукции = Выпуск готовой продукции за нормируемый период х Средневзвешенная норма по всем изделиям в днях / Продолжительность планового периода в днях.

Причем норма по каждому изделию в днях определяется как сумма дней, необходимых на подбор отдельных видов и марок изделия, комплектование транспортных партий, упаковку, погрузку, транспортировку, на пребывание изделия в виде страхового запаса.

Оценка исполнения бюджетов строится на анализе отклонений, или «план-факт»-анализе, при котором учитываются не только отклонения в общем по всему бюджету и отдельным его вилам, но и по факторам, ставшим причинами отклонений по каждому отдельному подразделению в рамках разных видов бюджетов, особенно в части бюджетов расходов. В таком случае анализ отклонений фактических показателей от бюджетных проводится в полном соответствии с методами факторного анализа.

При оценке исполнения бюджетов производят расчет отклонения фактических показателей от показателей, предусмотренных разными видами бюджетов. Затем изучают факторы, повлекшие эти отклонения, то есть их причины, и находят виновников негативных отклонений. Схема простого анализа отклонений представлена на рис. 10.2.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным становится вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения значительности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку начиная с более значимых.

Шаг 5. Формулирование окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли.

При оценке исполнения бюджетов необходимы такие понятия, как жесткие и гибкие бюджеты (с целью элиминирования фактора изменения объемов деятельности предприятия, то есть объемов производства и продаж). Системы бюджетов, рассчитанные на разные объемы продаж, называются гибкими бюджетами. Ориентировочно гибкие бюджеты составляют через каждые 5\% увеличения или уменьшения объема продаж. Считается, что бюджет составлен хорошо и выполнение его удовлетворительно, если фактическое отклонение от планового бюджета составляет не более 5\%. При оценке бюджетов надо учитывать, что часть расходов постоянна, а часть переменна. Переменную часть расходов при анализе надо корректировать на фактический объем продаж, а постоянную оставлять неизменной.

Исполнение бюджетов затрат оценивают по видам этих затрат, для чего их группируют определенным образом. При оценке прямых расходов на оплату труда измеряют воздействие факторов изменения норм, цен и замены материалов. При оценке прямых расходов на оплату труда рабочих-сдельщиков измеряют влияние факторов изменения времени работы и ставки оплаты труда. Исполнение бюджета накладных расходов анализируют по видам этих расходов.

Составление любого бюджета должно заканчиваться анализом финансового состояния, прогнозируемого на следующий период, на основе бюджетов активов и пассивов и прибылей и убытков. Если по итогам такого анализа на основе бюджетов финансовое состояние не будет удовлетворять нормальным показателям, то производится корректировка бюджетов на основе полученных в результате анализа данных.

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предполагает какуюлибо выгаислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии выгаислительную процедуру контроля. Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является важнейшим элементом управления для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентный преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждый копейку» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball исчезают методические сложности проведения моделирования остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.

Системы бюджетирования на российских предприятиях достаточно типичны. Это совокупность различных форм отчетов, подготовленный в разные периоды по требованию руководства. Системность в процессах и формах практически отсутствует. Порой отчеты дублируют друг друга, порядок работы сложен и непонятен для пользователей. Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Для этого необходимо, чтобы бюджеты были интегрированы с другими системами предприятия.

Бюджет это не что-то обособленное, его необходимо рассматривать как детальный план действий по достижению стратегических целей компании. Для достижения этого условия необходимо, чтобы руководство предприятия четко представляло стратегию развития. Участники бюджетного процесса должны точно понимать стратегию компании как ориентир при формировании бюджетов. Для привязки бюджета к стратегии необходимо выразить стратегию в определенных показателях, выполнение которых необходимо контролировать.

Отсутствие привязки бюджетов к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов и частично сводит бюджетирование к планированию. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты на год, мы ориентируемся на цели, обозначенные в стратегии компании, в то же время производятся точные расчеты, результаты которых могут продемонстрировать невозможность выполнения стратегии. В этом случае данные сигналы должны быть использованы при корректировке стратегии. Другими словами, в процессе бюджетирования происходит проверка стратегии, то есть постоянный анализ ситуации.

Перед руководством компании стоят цели, которых необходимо достичь. Бюджетирование является инструментом для достижения этих целей, поэтому менеджерам предприятия важно не столько запланировать свою деятельность, сколько достичь поставленных показателей. Для этого важным свойством системы является ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия.

Процесс регулирования состоит из двух частей:

анализ ситуации;

внесение корректировок в бюджеты.

В данном процессе ключевым фактором является время предоставления информации об отклонениях от плана. Оперативный анализ имеет ценность только при условии, что по его результатам можно влиять на ситуацию. Если менеджер узнает об отклонениях от бюджетных показателей после завершения периода, то изменить что-либо в прошлом он не в силах. Такие результативные показатели можно использовать только при планировании на следующие периоды. В связи с этим необходимо, чтобы информация по выполнению бюджета поступала оперативно.

Спроцессом бюджетирования тесно связана проблемаразделения на центры ответственности. Понятие «ответственность», а следовательно, и «центры ответственности» являются ключевыми элементами бюджетирования, соблюдение которых помогает достичь поставленных целей.

Отсутствие адресности в бюджете сводит на нет все другие усилия по составлению бюджетов. Данное условие трудно реализуется на практике. Бюджеты создают ограничения в свободе при принятии решений. С одной стороны, это положительно влияет на процесс функционирования предприятия, с другой снижает инициативность работников.

Необходимо найти компромисс между двумя крайностями, а именно между полной свободой и жестким ограничением. Важно осознать, что для достижения желаемого эффекта назначить ответственного недостаточно — сотрудник должен иметь влияние на свою сферу ответственности.

Параметры работы того или иного отдела определяются в бюджетах, но эти условия должны быть детализированы до необходимого уровня. Параметры должны минимально ограничивать руководителя при принятии текущих решений. Без делегирования полномочий требовать чего-либо от сотрудников бессмысленно. При составлении бюджета должны быть определены ответственные лица за каждое поступление, отток, использование ресурсов. Для реализации данного условия необходимо обратиться к понятию «центр ответственности».

Предприятие представляет собой совокупность центров ответственности. Центр ответственности это организационная единица предприятия, выполняющая определенную работу. Низший уровень такого центра ответственности сотрудник предприятия. Каждый сотрудник должен выполнять определенную работу, за которую он несет ответственность. Отдел центр ответственности более высокого порядка. Обычно в его состав входит более одного сотрудника, среди которых есть ответственный за результаты работы отдела. Работа центра ответственности оценивается по двум основным критериям:

• он должен выполнять именно ту работу, которая закреплена за ним;

работа должна быть эффективной, т. е. отношение «вьгходящего» продукта к «входящим» ресурсам должно быть максимальным.

Можно выделить несколько центров ответственности:

центры доходов;

центры расходов, в том числе производственные;

административные, исследовательские, коммерческие, центры прибыли;

бизнес-единицы и т. д.

При формировании системы стимулирования необходимо определить факторы, влияющие на бюджетные показатели, и стимулировать их выполнение непосредственными исполнителями, а ответственных за выполнение бюджета необходимо стимулировать в части реалистичного планирования.

Показатели бюджетов должны быть ранжированы в зависимости от уровня пользователя, а отчетность проста для восприятия. Нагруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями.

Для оптимального планирования процессов существуют методики сетевого планирования. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон» разработал метод описания проектов. Этот метод использовался при планировании графиков комплексов работ. Метод получил название «метод критического пути» (Critical Path Method). Параллельно с М. Уолкером в 1958 г. консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» разработала метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Сегодня на российском рынке представлены следующие программы проектного планирования:

MS Project (разработчик Microsoft);

Time Line (разработчик Time Line Solutions);

SureTrak Project Manager (разработчик Primavera Inc.; представитель в России ПМ СОФТ);

• Primavera Project Planner (разработчик Primavera Inc., www.primavera.com; представитель в России ПМ СОФТ, www.primavera.msk.ru);

Open Plan (разработчик Welcom Software Technology, www.wst.com; представитель в России A-Project Technologies, в настоящее время Департамент управления проектами холдинга «Ланит», www.projectmanagement.ru);

Spider Project (разработчик/представитель в России компания «Технологии управления "Спайдер"», www.spiderproject.ru).

Процесс бюджетирования в компании должен давать менеджерам возможность реагировать на изменение внешних условий. Для этого необходимо разработать систему анализа выполнения бюджетов и систему корректировок.

Система корректировки бюджетов должна предусматривать быстрое реагирование на изменение ситуации, причем анализ выполнения бюджета должен сигнализировать об отклонениях бюджета в момент, когда имеется возможность повлиять на ситуацию, иначе ценность оперативного анализа сводится к нулю.

На уменьшение времени составления бюджета влияют формализация процесса и его организация. Все действия по составлению бюджетов должны быть ясными и понятными для участников процесса, иначе разработка бюджета каждый раз будет требовать от менеджеров уникальных решений.

Чем более формализован процесс, тем меньше ресурсов необходимо для его организации. Например, более глубокая формализация процесса позволит максимально автоматизировать его.

На российском рынке существуют программные продукты для автоматизации процесса бюджетирования; хотя рынок систем бюджетирования сравнительно молод, на нем уже работает достаточное число серьезных компаний, предоставляющих специализированные продукты.

Основные программные продукты для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии.

Кроме компаний, предоставляющих специализированные программные продукты, на рынке России работают такие фирмы, как SAP (программный продукт R3) и Oracle. Многие компании автоматизируют бюджетный процесс в Excel или Access. В табл. 10.1 приведены основные программные продукты для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии.

Выбор в пользу той или иной программы обусловлен многими факторами. Самое главное оценить готовность компании к автоматизации бюджетного процесса. Автоматизация же возможна только при формализации.

Программный продукт должен в первую очередь соответствовать требованиям к самой системе бюджетирования.

Необходимо предъявлять и некоторые другие требования к программе:

пользователи должны работать с одной базой данных. Особенно это важно для предприятий, где в процессе бюджетирования участвует много пользователей;

она должна быть достаточно гибкой для внесения изменений, необходимо, чтобы она соответствовала хозяйственным процессам, а не наоборот;

она должна быть максимально простой для пользователя; с программой должны уметь работать сотрудники с максимально низкой квалификацией. Это требование обусловлено существующим дефицитом кадров;

автоматизация должна удешевлять процесс различными путями;

она должна обладать широкими возможностями ограничения доступа различных пользователей к информации и изменениям параметров самой программы.

Многие системы бюджетирования не учитывают тот факт, что составление бюджета довольно сложный процесс. Для того чтобы обратить стратегию компании в оперативные планы, системы должны удовлетворять большому количеству требований.

Взаимозависимость подразделений.

Во-первых, система должна охватывать всю организацию в целом и обеспечивать поддержку информационной зависимости подразделений. Например, производственная фирма обычно начинает бюджетный цикл с составления бюджета продаж: какие товары будут проданы и по какой цене. Эта информация управляет планированием производства и маркетинга, что в свою очередь определяет бюджет прямых затрат на материалы и бюджет коммерческих расходов.

Процесс бюджетирования необходимо выполнять в логической последовательности. Одни составители бюджета, ответственные за определенные аспекты планирования, будут влиять на решения других и так далее по всей организации до тех пор, пока оперативный бюджет не будет составлен.

Различные варианты развития предприятия.

Во-вторых, возможно, каждому отделу потребуется производить планирование на разных уровнях компании и с учетом различных вариантов ее развития. Например, продажи могут быть представлены в бюджете с учетом территориальных особенностей и типа потребителя, финансовое планирование производства может осуществляться как по видам продукции, так и вплоть до каждого станка, в то время как издержки могут планироваться по подразделениям компании.

Различные временные р