4.9. типичные ошибки при проведении реинжиниринга

4.9. типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Как отмечалось выше, риск при проведении реинжиниринга довольно значителен. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его поведения. М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, когда в меру своих знаний и умений играющие могут влиять на результат. Главное избегать глобальных ошибок.

Проект ожидает крах, если:

ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. Например, технология сканирования документов, преобразования их в образы позволяет уйти от традиционных способов работы с документами в бумажно-интенсивных отраслях деятельности. К числу технологии, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции, интерактивные видеодиски и др.

Риск в инжиниринге бизнеса можно разделить на две категории:

риск, связанный с изменением процесса; риск, связанный с используемой технологией. По мнению большинства специалистов, 80\% неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта по реинжинирингу, необходимо формализовать процесс реинжиниринга.

До недавнего времени проекты по реинжинирингу не имели поддержки в виде ориентированных на решение этих задач инструментальных средств; в 1994 г. такие средства начали появляться. Однако в настоящее время мало интегрированных многофункциональных инструментальных средств, которые существенно снижают риск неудачи при проведении реинжиниринга.

Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реинжиниринга.

Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая, хотя и довольно распространенная ошибка. Например, компания IBM «Credit» до получения описанного выше положительного опыта проведения реинжиниринга предпринимала несколько безуспешных попыток, которые по сути дела сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сущности процесса, в ходе которого заполняемые экспертами вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила существенного результата, но увековечивала плохо организованный прогресс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем. Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компаний. Кроме того, пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило, результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге процесса и т. д.

Однако потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, все равно избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что инкрементное (частичное) улучшение старых процессов наиболее безболезненный и безопасный путь. Итак, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к инкремент-ным улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов.

Компании не концентрируются на бизнес-процессах. Не так давно американские филиалы ведущих фирм Европы создали исследовательские группы, цель которых состояла в том, чтобы за 90 дней разработать рекомендации по решению таких критических проблем, как инновации, обслуживание клиентов, полномочия (empowerment), рабочая команда (teamwork) и др. Несмотря на неограниченные полномочия, группы не смогли дать ничего кроме банальных рекомендаций.

Причина неудач состояла в том, что исходная задача была плохо определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако отсутствует непосредственный способ их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов.

Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При проведении реинжиниринга часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация радует менеджера, однако команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер говорит: «Я просил вас сократить стоимость и ошибки, а не переделывать всю компанию». Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.

Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Для

того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Изменения в процессе исполнителей достигаются не так легко. Недостаточно просто произнести речь перед исполнителями. Требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание. Менеджеры должны не только провозглашать соответствующие ценности, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

Согласие довольствоваться малым. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то из менеджеров предлагает: «лучше синица в руках, чем журавль в небе», т. е. обещает получить без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, повышение эффективности работ на 10-20\%. Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованию, оказывается довольно соблазнительным. Однако усовершенствования, как правило, усложняют сугцествуюгций процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Более того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным.

Преждевременное завершение реинжиниринга. Не вызывает удивления, что существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей.

Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. Например, старший менеджер компании X, производящей оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов является чрезмерно дорогим и просит команду, проводящую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему

12*

179

и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно снизить, если компания будет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама производит. Формально вывод команды решает поставленную задачу, хотя скорее всего не устроит клиентов. Дело в том, что задача была поставлена слишком узко, так как нельзя, не нарушая всего процесса обслуживания клиента, говорить об изменении процесса оформления заказов.

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу. Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» оскорбляющим их чувства. Компания с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут считать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

Попытки осуществить реинжиниринг не «сверху вниз», а «снизу вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу вверх», он всегда проводится «сверху вниз». Существуют две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровней.

Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Как правило, они лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг.

Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему.

Достижение эффективности реинжиниринга невозможно без существенных инвестиций в программу его проведения.

Выделение недостаточных ресурсов на проведение реинжиниринга сигнализирует руководству компании, что кто-то не осознает важности проведения реинжиниринга и сопротивляется его проведению.

Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то проведение его обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий.

Число проектов по реинжинирингу не должно быть большим. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого числа процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с одного проекта на другой.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, весьма точно отражает суть реинжиниринга, который не приносит всем только радости. В результате реинжиниринга одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие сотрудники могут потерять работу, третьи будут чувствовать себя не очень комфортно после проведения реинжиниринга. Стремление угодить всем невыполнимо, что вызывает либо откладывание реинжиниринга, либо ведет к замене его на последовательность инкрементных изменений.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга. То,

что некоторые сотрудники компании будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого и особенно руководителей проекта по реинжинирингу. Сопротивление естественная реакция на существенные перемены. Иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Это заблуждение. Нельзя же утверждать, что причиной автомобильных аварий является закон Ньютона. Причиной аварий являются водители, которые не учитывают этот закон при вождении автомобилей. Аналогично не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач.

Растянутое проведение реинжиниринга. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реинжиниринга показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку. Они начинают думать, что реинжиниринг есть очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых при проведении реинжиниринга, отметим, что существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены этой идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного проведения реинжиниринга это не только ярчайшее событие в жизни фирмы, но значимое событие для страны, учитывая огромное влияние, которое окажет на экономику эффективная перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков.

Так что же не является реинжинирингом?

I. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в БПР, реинжиниринг не то же самое, что автоматизация бизнес-процессов (business process automation -ВРА). ВРА с помощью информационных технологий автоматизирует существующий процесс (со всеми его недостатками) и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга проектирование нового процесса, благодаря чему достигаются основные результаты. В связи с этим автоматизация не приводит к существенному улучшению показателей деятельности компании (улучшения в диапазоне 10-20\%). Задача реинжиниринга фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование существующей работы (процессов) для получения резких (скачкообразных) изменений.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения (software reengineering), задача которого переписать с помощью современных технологий устаревшие информационные системы, как правило, не изменяя сути автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring}, ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение существующей возможности для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке упал спрос на автомобили компании «Дженерал Моторс», и эта компания должна быть способна перестроить производство (с минимальными затратами) на уменьшение количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг не является ни реорганизацией (reorganizing), ни выравниванием организационной структуры (flattening), хотя «выравнивание» может быть результатом проведения реинжиниринга, в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с процессами.

Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре компании, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который позволит не разбивать процессы на фрагменты.

Реинжиниринг не является ни улучшением качества (quality improvement QI), ни тотальным управлением качества (total quality management TQM). Реинжиниринг и управление качеством имеют совпадающие точки зрения и важность процессов. Однако управление качеством за основу принимает существующие процессы, которые требуется улучшить (цель: делать то, что делали, но только лучше), в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

4.10.

Ответы на типичные вопросы о реинжиниринге

В период 1993-1999 гг. в мире опубликованы десятки монографий и сотни статей по реинжинирингу бизнес-процессов, в США прошли две национальные конференции по БПР. Этот обширный материал позволяет сформулировать типичные вопросы, которые читатели и слушатели задают специалистам по БПР. Приведем наиболее интересные вопросы и возможные ответы на них.

Почему велика вероятность неудачи при выполнении реинжиниринга? Высокий процент неудач является следствием ошибок, совершаемых при проведении реинжиниринга (перечень типичных ошибок, приводящих к неудачам, представлен в п. 4.9), а не следствием некоей мистической непредсказуемости БПР. Авторы указывают, что БПР подобен игре в шахматы, где выигрывает тот, кто лучше умеет играть.

Не является ли реинжиниринг очередным приходящим увлечением в менеджменте? Можно привести два аргумента за то, что реинжиниринг не является временным увлечением. Во-первых, БПР не чудодейственное свойство, проведение реинжиниринга не сводится к одной узконаправленной методике для решения всех проблем, реинжиниринг это интегрированная совокупность различных подходов, влекущих за собой радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса. Во-вторых, ведущие компании всего мира при правильном применении реинжиниринга достигают беспрецедентного увеличения эффективности своей деятельности.

В чем различие между реинжинирингом и TQM? Реинжиниринг и TQM не идентичны, но и не противоречат друг другу, они дополняют друг друга: оба фокусируются на клиентах и на процессах, но между ними есть важные различия. Реинжиниринг предназначен для проведения радикального перепроектирования компании, обеспечивающего существенное повышение эффективности, в то время как TQM ориентирован на достижение постепенного улучшения. Оба подхода имеют право на существование. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, а в период между ними применяется TQM для настройки процессов.

Кроме того, TQM встраивается в культуру компании и может осуществляться без ежедневного внимания со стороны руководства верхнего звена. Реинжиниринг, наоборот, требует интенсивного, инициируемого сверху воздействия руководства компании.

Изменилось ли понимание термина «реинжиниринг» со времени его первого появления? Определение реинжиниринга, данное М. Хаммером, содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс. Первоначально он считал, что наиболее важным из этих слов является «радикальный». В настоящее время большинство специалистов (в том числе и М. Хаммер) пришли к выводу о том, что наиболее важное слово «процесс», так как при реинжиниринге управление бизнесом всегда сводится к процессам. Кроме того, задачи реинжиниринга по-разному толковались в различные периоды эволюции БПР.

Изобретен ли реинжиниринг учеными? Нет. Реинжиниринг не изобретен, а обнаружен учеными в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты, систематизировали и сформулировали определение реинжиниринга.

В каких областях получен наибольший опыт проведения реинжиниринга? Раньше других (в 1992-1993 гг.) реинжиниринг начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, затем он проник в химию, электронику, вычислительную технику, производство товаров широкого потребления. С 1994 г. началось активное внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

Сто крупнейших банков США в 1998 г. затратили на реинжиниринг более 4 млрд долл.

Применяется ли реинжиниринг в общественном секторе (в правительственных и общественных организациях)? Да, безусловно, Президент США Б. Клинтон в своей первой предвыборной кампании много внимания уделял реинжинирингу правительственных организаций.

Целесообразно ли применять реинжиниринг только к крупным компаниям? При возникновении реинжиниринга многие специалисты считали, что его целесообразно применять к крупным компаниям с многомиллиардным оборотом. Однако опыт показал, что реинжиниринг с успехом применяется и к отдельным подразделениям крупных компаний, и к совсем мелким компаниям.

Реинжиниринг применяется только в Америке? Нет. Хотя компании Америки были в авангарде этого движения, реинжиниринг быстро распространился по всему миру. Наибольший интерес БПР вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее и странах Латинской Америки и Восточной Азии.

Какое число процессов целесообразно перепроектировать на начальной фазе реинжиниринга? Основная проблема не в числе процессов, а в том, какие процессы перепроектировать. Перепроектирование большого числа подчиненных процессов не принесет ощутимого результата, необходимо проводить реинжиниринг основных процессов компании. Проведение реинжиниринга как малых, так и больших (основных) процессов является довольно трудной задачей, так как при этом неизбежно затрагиваются функции подразделений и исполнителей, что может приводить к хаосу.

Может ли реинжиниринг иметь успех в компаниях с мощными профсоюзами? Реинжиниринг не затрагивает интересы рабочих наиболее активной профсоюзной прослойки. Последствия реинжиниринга снижают роль менеджеров среднего звена. Тем не менее проведение его может вызвать напряженность среди членов профсоюза, особенно если ему предшествовало сокращение. Хотя в результате проведения реинжиниринга некоторые сотрудники могут потерять работу, цель реинжиниринга реорганизовать производственные процессы, а не сократить сотрудников. Однако для того, чтобы предотвратить возможную оппозицию реинжинирингу, необходимо максимально рано вовлекать сотрудников в этот процесс. Профсоюзное руководство компании обычно привлекается к участию в процессе реинжиниринга с самого его начала.

ЧАСТЬ

2

Путь от бизнес-идеи

к стабильному

получению прибыли

Глава 5

Бизнес-проект как инновационный замысел

Глава 6

Разработка бизнес-плана процесс формирования образа, миссии и стратегии развития компании

Глава 7

Эффективность инвестиционных бизнес-проектов

Глава 8

Компьютерные программные продукты, используемые в бизнес-планировании. Сравнительный функциональный анализ

Глава 9

Аудит бизнес-плана внешними инвесторами. Принятие решения об инвестировании

Глава 10

Продвижение бизнес-плана на рынок капиталов